国际化背景与挑战

发展迅猛但问题凸显：中国制造业国际化发展迅速，海外业务扩张同时，面临诸多挑战。部分企业管控模式受国内业务体系惯性束缚，集团总部存在国际业务归口不清、决策流程慢、职能支撑不足等问题；国际业务组织内部职责界面不明、人员岗位能力弱，且资源赋能与授权支持不足，制约海外业务拓展与本地化能力建设。

“STAR”体系的提出：罗兰贝格提出“STAR”海外组织与治理架构体系，包含战略决策层（S）、协同拉通层（T）、国际组织与区域管控层（A）、落地支撑层（R），为企业构建适应全球化的组织管理体系提供思路。

“STAR”体系各层面策略

战略决策层（S）：集团高层挂帅，如某国有制造企业通过党委牵头研讨会、海外事业负责人提报进展等方式，或设立海外专项工作组，董事长与总经理任正副组长，以保障业务决策高效、资源投入充足，推动企业重视海外市场，转变思维。

协同拉通层（T）：强调跨组织协同，各职能部门应定位为“海外事业伙伴”，延展海外工作职责，改革管理机制，如通过绩效考核强化主观能动性。还可组建国内外联合工作小组，统筹资源，确保海外业务高效落地。

国际组织与区域管控层（A）

组织架构与职能设置：企业应根据业务发展阶段和市场特性，合理设计国际业务组织架构和管控模式，明确总部、国际事业部和区域公司职能职责界面。国际业务职能可分前、中、后台，前台重开拓，中后台重支持与管理。区域组织形式分三个阶段演进，管控模式有总部集中、部分授权、区域自治三类，企业应综合多维度选择合适模式。

职能配置原则：划分职能界面遵循市场效率、资源共享、运营风险原则，新开拓区域职能配置遵循“三个优先”原则，部分领先企业在实践中积累成功经验，如统一职能部门定义、强化大中台概念、动态调整职能等。

落地支撑层（R）

绩效考核：是协同资源赋能国际业务的重要手段，关键举措包括将国际业务KPI纳入总部部门考核，区分结果与过程指标考核，依职能侧重不同指标考核，如前台重销量利润，中后台重流程执行。

人才管理与文化建设：海外人才管理需适配发展阶段配置人员，职能岗位差异化设置，核心管理层等关键岗位多由派驻员工担任，本地化要求高的岗位以属地员工为主。国际化文化建设应满足精神内核原则，通过行为、制度、传播层确保文化落地，增强组织凝聚力。

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