香格里拉作为老牌亚洲奢华酒店集团，一直坚持重资产、自持物业的发展模式。自己投资开发酒店，约80%的酒店产权由集团持有。

这种模式虽然需要大量资本投入，但确保了酒店品质和风格风格的高度统一。

在品牌定位上，香格里拉采取一主多元策略，以顶级奢华的香格里拉酒店为旗舰品牌。

同时也培育了嘉里酒店（Kerry）、今旅酒店（JEN）和盛茂酒店（Traders）等子品牌，覆盖从高端商务到都市潮流、再到中高端商务的细分市场。

这样的品牌架构既维护了香格里拉核心奢华形象，又拓展了更广阔的客户群体。

尽管如此，香格里拉过去的发展中显现出保守特征，整体规模增长缓慢，品牌数目较少，新店开发缓慢。

目前全球约100余家酒店中，管理输出比例很小。

与之形成鲜明对比的是，四季、凯悦、万豪等国际同行更倾向于轻资产模式，通过特许或管理合同迅速扩张规模。

香格里拉的路径更稳健，以真金白银打造每一家酒店，确保品牌声誉与资产价值紧密绑定。这种模式的优点是品质掌控到位，但也限制了规模扩张速度。

上海香格里拉酒店

当前面临的问题与困境

如今，香格里拉品牌面临增长乏力与结构性矛盾。最新财报显示，2024年上半年酒店运营收入约10.55亿美元，同比增长仅4.6%。

而最重要的中国大陆市场营收却出现下滑。84家直营酒店中，中国大陆就占47家，贡献了超50%的收入。

但2024上半年国内酒店物业收入约3.27亿美元，同比下降0.5%，平均出租率仅61%。细分来看，一二线城市业务基本持平甚至小幅增长，但三四线城市表现疲弱。

数据显示，香格里拉一线城市每房收入同比上涨，二线持平，三四线则大幅下滑。

换言之，一些下沉市场并没有为自营为主的香格里拉带来预期红利，反而成为增速的负担。

当其他酒店集团在下沉市场疯狂扩张时，香格里拉依然以自营为主、开拓步伐缓慢，其资产结构和市场布局模式正面临压力。

此外，门店老化问题凸显，香格里拉在中国大陆的核心酒店多为十余年前开业，多数属于较早期的项目，急需翻新升级。

相比之下，其他竞争品牌门店很新、装修现代，对消费者吸引力更强。

从另外一个方面看，香格里拉一直错失了国内近年中高档酒店扩张的周期。国际巨头和本土品牌纷纷在三四星、中高端市场加速布局。

如万豪、希尔顿相继推出Moxy、希尔顿欢朋等品牌抢占中高端市场和年轻客群。锦江、华住等国内集团也在迅速扩张中高档板块。

香格里拉却长期专注高端奢华，自身没有类似Moxy或希尔顿欢朋那样瞄准中高端市场的品牌。这使香格里拉在品牌矩阵和市场覆盖上略显单一，难以满足多元化需求。

（注：图示意中国大陆不同城市香格里拉酒店的开业年份分布以及主要城市门店数量分布，从侧面反映出一线城市酒店普遍建成时间较早，门店数量集中，而二三线城市虽有新增项目，但数量仍显不足。）

图：香格里拉中国大陆酒店门店老化及城市分布示意（数据仅供参考）

新品牌与品牌矩阵重塑趋势

面对这些挑战，香格里拉似乎正加紧多品牌补缺与矩阵重塑。近年以来，其启动了双品牌策略和新品牌孵化。

2024年4月，云南昆明香格里拉携手今旅酒店（JEN）开展双品牌试点，在同一物业内并行经营高端香格里拉和中高端JEN两种品牌，以共享设施和管理降低成本、提升资产效率。

2025年5月，香格里拉进一步推出高奢品牌“Shangri-La Signatures”，首店“杭州香格里拉饭店·水知心居”落址西湖核心区，定位精品奢华市场，代表香格里拉向更多层级客群的拓展。

此外，经典品牌“盛茂/Traders”正在重新启动，香格里拉宣布将于2025年10月在上海虹桥启动双品牌项目：

即‘虹桥机场香格里拉与虹桥机场盛茂酒店’，其中盛茂品牌的重新推出预示着将进一步向中高端商旅市场发力。

根据以上布局的变化，香格里拉的品牌矩阵逐步覆盖了从中端到顶奢的全价位区间。

盛茂酒店主打舒适中端商务、JEN酒店瞄准时尚年轻商旅、嘉里酒店定位奢华商务生活、香格里拉酒店是旗舰高端品牌，Shangri-La Signatures瞄准超豪华定制体验。

下图为各品牌在价格定位与目标客群上的大致分布分析：

图：香格里拉品牌矩阵分析示意，各品牌定位价格层级与目标客群（仅示意）

可以看出，香格里拉通过新的中高端品牌和双品牌项目，正尝试填补以往矩阵中的空白，一方面孵化类似凯悦Place或万豪Moxy这样的中高端新品牌（如JEN和盛茂），

另一方面发力精品豪华（Authored）和区域布局（云南、杭州、上海等），努力触达更多年龄层和市场层级的客户。

国际酒店巨头的多品牌战略经验，往往是扩大覆盖面和吸引不同客群的有效方式。

以万豪为例，其旗下拥有30余个品牌，覆盖经济型到超豪华级别，中端酒店占比不断提高。

凯悦引入Hyatt Place、Caption等品牌以拓展年轻与新兴客群。相比之下，香格里拉品牌数目目前仍较少，绝大部分资源集中在香格里拉主品牌上。

要复制万豪或凯悦的多品牌+轻资产模式，香格里拉需要解决人才、资本和管理体系等多方面考验。

当前香格里拉已在尝试创新，如上文所述的新品牌和双品牌布局，展现出向多元化发展的意图。

然而，由于历史沿革和资产结构的差异，香格里拉的扩张节奏明显偏慢。香格里拉若想加速多品牌战略，须借鉴国际经验同时结合本土化创新。

利用中国文化元素与地域特色打造差异化产品，并在加盟或特许经营方面进一步开放与新模式，才能提升复制和扩张能力。

新加坡香格里拉酒店

从重资产到轻资产+管理输出

在发展模式上，香格里拉开始逐步尝试资产轻量化。新任首席发展官徐皓淳公开表示，将推动香格里拉中国区轻资产发展战略。

实际上，香格里拉近年已初步允许部分项目采用特许加盟模式，但加盟比例仍然较低，整体增速不快。新的双品牌及授权项目（如今旅、盛茂）都在探索与第三方合作的可能，以分担资本支出。

未来香格里拉有望在更多项目上引入管理合同或合作开发模式，把更多资源集中于品牌建设和品质管控，而非全部资金自持。

这种转型趋势已初见端倪，财报显示，2024年管理及相关服务（即管理输出）收入增长11.8%，远高于自持酒店收入增速。

同时，原华住集团高管徐皓淳的加盟也被认为与香格里拉向轻资产化转型相契合。

然而，这一变革并非一蹴而就，香格里拉过去几十年形成了大量自持资产，如何有效平衡轻重资产、完成资产证券化或合作开发，以及建设成熟的加盟体系，仍是非常大考验。

徐皓淳于2025年10月出任香格里拉集团首席发展官（中国区），他的过往经历令人关注其可能带来的影响。

此前，徐皓淳任职于华住集团，曾担任联席COO兼华东公司CEO及国民酒店事业部CEO等要职。

在华住期间，他主导了多品牌扩张和下沉战略。他强调数字化和运营创新，使汉庭等品牌迅速成长。

值得一提的是，在徐皓淳的带领下，汉庭酒店迅速扩张到3300余家门店，成为中国最大的经济型酒店品牌。

基于这些经验，业界普遍认为徐皓淳将为香格里拉完善开发流程，实施品牌价值矩阵战略。

他在下沉市场开发方面经验丰富，可推动香格里拉在二三线城市和新兴旅游目的地更有针对性地布局。

另外他的运营思维与数字化背景或能加速集团提升效率、改善单位资产回报率。

正如香格里拉公告所称，徐皓淳将与管理团队紧密合作，助推集团资产轻量化发展战略在中国区落地。

当然，如何协调新老团队、在保留品牌核心理念的同时吸收新的增长模式，对他和香格里拉都是重要挑战。

香港嘉里（Kerry）酒店

战略推进可能面临的挑战

香格里拉的新战略虽然方向明确，但执行层面仍面临多重挑战。

在原本只有四大品牌的矩阵里，增加新品牌和双品牌项目可能让香格里拉的品牌形象变得更加复杂。

如果新品牌定位不清或管理不善，可能削弱消费者对香格里拉品牌高端奢华的认知。

其次，香格里拉过去很少用加盟模式，缺乏大规模管理输出的经验，如何快速建立起成熟的加盟管理体系、培训合格的合作方，是关键难题。

目前，香格里拉旗下品牌依然定位模糊，虽然多品牌战略是为了覆盖更广泛的客群，但如何准确定位每个品牌的目标人群并有效转化需要时间验证。

若品牌定位不精准，可能导致内部竞争或市场反应平淡。香格里拉需要在品牌文化传承与创新之间找到平衡，避免一味扩张而忽视体系协同和品牌差异化。

作为亚洲顶级的酒店品牌，香格里拉的新战略被认为将为集团注入新的动力。数字化和多品牌尝试已初见成效，新掌门人郭惠光主导的数字化与品牌革新提升了运营效率，扩大了市场竞争力。

香格里拉的新策略走向正是在高端酒店增速放缓和国内消费理性回归的大背景下做出的务实选择。

香格里拉和半岛等坚持重资产直营模式的高端酒店，通过投资不动产来保证稳健发展，与多数国际品牌轻资产快速扩张策略形成对比。

未来，如果香格里拉能够成功将新品牌推向市场并丰富其管理输出模式，或许其在中国市场的竞争力将显著提升。