1984年，张瑞敏接手了青岛电冰箱总厂。作为这座工厂的第四任厂长，他搬到厂里，决心阻止厂子滑向倒闭的命运。当时的他并不知道，日后，这家濒临破产的公司将有一个响亮的名字——海尔集团。

这一年，从青岛向北望，柳传志开始在北京中关村创业，向南望，王石在深圳组建了“现代科教仪器展销中心”。他们可能都没有想到，40年后，他们将和无数中国企业一起共同开创一个时代。

“从濒临破产到跻身知名跨国公司之列，它扛着自主品牌的大旗取得了全球瞩目的发展成就，是中国企业的杰出代表。”《从改革先锋到世界一流》一书给了海尔这样的评价。

如今，这家40岁的企业身上，早已不止“冰箱巨头”一个标签。

它是世界知名的家电品牌，是全球拥有“灯塔工厂”最多的高科技企业，是繁茂产业热带雨林的生态中心，是聚焦实体产业横跨智慧住居产业互联网、大健康三大赛道的生态型企业。

在40年的漫长岁月里，它坚持自我革新，从传统的行业进化到开放的生态；从岌岌可危的街道小厂，进化成大型的跨国集团。

海尔40年，我们看见的不仅是海尔，还有一整个时代。

从“窄门”走向世界

“海尔是中国的海尔，世界的海尔。”这是贯穿海尔发展至今的信条。

海尔的出海并非情势所迫。在上世纪90年代，国内市场的竞争并不激烈，家电产品供需不平衡、消费者包容度高，生意还相当好做。

但海尔毅然决然走向国际市场。海尔认为“封闭在国内市场创不出真正的世界名牌，走出去有风险，不出去风险更大。”

走出去，去哪里？在市场的选择上，海尔给自己提高了难度。海尔认为只有先进入发达国家，与最强大的对手“下棋”，与最先进的技术硬碰硬，才能知道什么是“最好”，才能吸纳和汇聚最强的智慧和力量，获得参加世界一流赛事的资格。

决心走出去和去哪里之后，海尔面临的第三重选择是：贴牌还是创牌？最终，海尔选择那条难走的路——创牌。

母国之外创出一个名牌，大约需要八到九年的赔付期。1991年，海尔开始大规模进军国际市场，直到2016年，在海外市场才实现了盈亏平衡，海尔整整坚持了25年。

在这25年间，海尔始终坚持本土化研发、本土化制造、本土化营销“三位一体”的原则。

针对日本城市住宅空间较小的特点，海尔推出了海尔推出500L超薄冰箱；在沙特等地的消费者生活环境炎热，海尔就推出停电100小时也能保证锁鲜的不化冻的冰箱；在巴基斯坦，针对当地主要洗涤袍子、毯子、棉被等大件衣物的特点，海尔专门设计了大容量全自动洗衣机，一次能洗32件大袍子……

在研发本土化的同时，海尔的产线也在当地扎根。

早在1999年，海尔就在美国南卡罗来纳州奠基第一个海外工业园；次年3月，第一台在美国生产的海尔冰箱下线，海尔成为第一家在美国生产和销售产品的中国企业。在随后二十余年间，海尔的工厂在世界各地落成。

今年5月，占地20万平方米的海尔埃及生态园开园，设计总产能超150万台；8月，海尔智家在泰国春武里空调工业园举行奠基仪式，该园区整体规划年产能600万套，建成后将是中国品牌在泰国及东南亚地区最大的空调生产基地。

海尔人的脚步也走遍天涯。如今海尔全球员工超过12万人，其中就有3.9万名来自美国、欧洲、日本等一百多个国家的海尔员工。

从数据上看，2016年到2020年，海尔达到海外代工的平均利润率水平，从此以后，品牌溢价效应逐步展现。

前瞻性的创牌布局，优势逐渐显现并在本土化策略之下得到巩固，海尔成功实现了“反向输出”，并最终实现从“走出去”迈向“走上去”。

在世界品牌实验室评选的“世界品牌500强”中，海尔连续21年上榜，连续多年蝉联中国前三；谷歌与凯度联合发布的“中国全球化品牌50强”榜单中，海尔蝉联行业第一，连续8年稳居10强；连续6年入选BrandZ全球百强品牌榜单，并成为唯一入选的物联网生态品牌。

进窄门，走远路，坚持做难而正确的事，海尔等到了收获的季节。

根据欧睿国际的数据显示，2023年，海尔第15次蝉联全球大型家用电器品牌零售量第一。在海外，每卖出10台中国品牌的家电，就有6台以上是海尔品牌。

创立至今，全球营业收入复合增长率达到34%，累计创造利润2986亿元。在即将结束的2024年，海尔预计全球营业收入将突破4000亿元。

始于一，趋于无穷

但做正确的选择并不是企业成功的唯一要素，要成为时代的企业，就要与时代共同进化、成长。

如今40年过去了，海尔不再是一家工厂，而是成为一个集团，一个生态平台。

其中海尔的创业平台——海创汇创业者智能交互平台面向全球创业者开放，平台上已汇聚了106万个创业者、6万多个投资人、3.5万家创投机构、200多所高校科研机构以及数万家服务机构。

平台上的创业成功率达到50%，是行业平均水平的5倍。平台累计孵化了12家上市公司、7家独角兽、107家瞪羚企业和200多家专精特新“小巨人”。

“人单合一”提出至今已近20年。事实上，这一概念也在悄然进化，从“1.0”走向“2.0”。在海尔创始人、海尔集团董事局名誉主席张瑞敏看来，“人单合一”2.0的核心是从关注产品体验向关注场景体验进化。

在这一阶段，海尔试图打破产品边界，通过产品间的互融互通，为用户提供零边界的场景体验，“海尔也将变成一个生态无擎自进化的生态品牌。”他指出。

在海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰看来，“海尔希望打造一片产业热带雨林。”在热带雨林中，各个物种共享生态系统带来的阳光、水源和土壤，并利用资源实现自身的进化。同时，不同的种群在相伴共生的同时，又互相竞争。

在丰沛水土和良性竞争的共同作用下，这片产业雨林将自成一个生生不息的生态系统。

以卡奥斯为例，这是海尔向外界“开源”的工业生态体系，通过卡奥斯，海尔将制造业能力“复制”到不同行业。

“全球任何企业都可以成为卡奥斯COSMOPlat工业互联网的操盘手与合伙人。”周云杰在2020年两会时公开表示。

2020年，海尔就与青岛啤酒共建啤酒饮料行业产业互联网平台，双方基于卡奥斯工业互联网平台及其核心的大规模定制模式，整合全国啤酒饮料产业链。

2021年，卡奥斯与奇瑞汽车携手打造了汽车行业的工业互联网平台——海行云。不仅可以实现奇瑞各个工厂、基地的信息交互，还打通了奇瑞和其他供应商的联系通道，推动了产业链、供应链上下游企业的万物互联。

截至2023年底，海行云已赋能约3万家中小企业，形成26个平台解决方案，涉及300多个典型应用场景，覆盖了汽车、电力、电子、船舶、建筑业、轻工、机械、化工、服务等九大行业。

“卡奥斯以大连接、大数据、大模型的技术体系为支撑，将助力企业数字化转型和培育新质生产力打造为品牌核心优势，推动了生态品牌在工业场景的成功应用和普及，丰富拓展了生态品牌的内涵。”上海纽约大学商学部主任陈宇新认为，卡奥斯已经可以称得上是全球引领的世界级工业互联网平台。

如今，海尔着手从智慧住居、产业互联网和大健康入手，建立起三个世界一流产业生态。

40年间，从生态品牌、生态企业，再到生态经济，海尔的生态系统实现了持续而多元的进化。如周云杰所言，“生态品牌不是一枝独秀的亮丽，而是百花齐放的风采；不是孤峰矗立的奇观，而是群山连绵的壮阔。”

永恒的活火

走过40年，海尔如何能屹立于时代的大浪淘沙之中，不断焕发新生命力？答案很简单，海尔是永远的“再创业者”。

1985年，张瑞敏砸毁了76台有瑕疵的冰箱，一锤又一锤，敲碎了瑕疵产品，同时也将自我革新的意识和勇气敲进了海尔人的心里。

砸毁冰箱同年底，海尔实现“四个当年”目标：当年上项目、当年安装设备、当年试生产、当年扭亏为盈。1988年，海尔获得中国冰箱行业第一枚质量金牌——“国家优质产品金奖”。

40年来，公司一直处在不断地自我革新进程中。

在管理模式上，海尔从自主管理班组、日清工作法，到“市场链流程再造”，再到人单合一管理模式，海尔始终在探索适合自身发展的管理模式。

产品布局在不断进化，海尔的产业涵盖高端家电、智慧家居、智慧楼宇、适老产品、家用机器人等行业，同时拓展到大健康、产业互联网等领域。

品牌体系亦逐渐壮大，从产品品牌海尔到高端品牌卡萨帝进化到场景品牌三翼鸟，再进化到生态品牌卡奥斯。

从海尔人的创客故事中，也不难窥见变革的企业基因。

2005年海尔正式提出的“人单合一”，“人单合一”核心在于将员工（“人”）与用户价值（“单”）紧密结合起来，实现员工价值与用户价值的合一。

“人单合一”的策略下，海尔将CEO最重要的三权让渡给员工，员工从听领导的工具人，变成听用户的自主人（创客）。换言之，人单合一让每个海尔人都变成了自己的CEO。员工们不再被动等待任务，而是主动出击，为用户创造价值，并且能够不断实现自我“进化”。

海尔从1998年开始探索让个人收益率和企业收益率趋于相等的激励模式，让每个员工在为用户创造价值中分享价值，并创新了海尔集团创客合伙人激励与约束机制（简称“创客激励平台”）。创客激励平台是在不改变企业集体所有制性质的前提下，对激励机制的一次重大创新。

正是在这种灵活的机制下，海尔的创客平台甚至跑出了上市公司。

创新变革是海尔人的精神内核，也成为了海尔的企业基因。不断在新的领域开创事业，也成了海尔应对“大公司病”风险的利器。

企业要基业长青，必须不断进化。

风雨兼程，海尔年营业收入从348万到4000亿，年利润从-147万到300亿，资产从资不抵债到总资产4700多亿。

在被别人打倒之前，先否定自我。每个海尔人心中，跃动着的那团变革的活火，驱动着海尔在每一个周期中完成自我审视和刀刃向内的变革，涅槃重生。

作者丨王 夏

值班丨 森深