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图源|文轩图库

2月26日，郎酒对外披露营销体系改革：撤销原有事业部制，设立五大销售公司，实行“5个销售公司+10个销售区域”的组织运行模式。

这一被业内视为“白酒行业首例”的公司制转型，在2026年开年释放出强烈信号：郎酒试图以组织变革穿越行业周期。

组织改革

据郎酒对外披露的改革方案，公司新设立的五大销售公司包括：古蔺青花郎销售有限公司、古蔺红花郎销售有限公司、泸州龙马郎销售有限公司、古蔺郎酒电子商务有限公司、郎酒国际发展（香港）有限公司。五大公司实行“自主经营、自负盈亏”模式，由四川郎酒股份有限公司统筹管理。

与此同时，郎酒设立北京、上海、河南、四川、江苏、山东、广东、河北-天津、安徽-浙江、湖北-湖南十大销售区域，形成“品牌公司+销售区域”的矩阵式架构。

这一调整显然是为了将过去集中决策的权力下沉到一线。正如郎酒所言，目标是“让听得见炮火的人做决策”，实现更专业、更敏捷的体系化运营。

梳理郎酒营销发展史，事业部制曾为郎酒从百亿向两百亿跃迁立下汗马功劳。但在白酒消费从“符号消费”回归“体验价值”、市场细分日益精细化的今天，集中管控模式的局限性日益显现。

公司制转型意味着，青花郎、红花郎、龙马郎每个品牌都可以根据自身定位深耕市场，而非在统一调度中丧失个性。

在架构调整的同时，人事也随之调整：古蔺青花郎销售有限公司由郎酒股份公司副总经理陈建伟兼任董事长，易明亮任总经理；古蔺红花郎销售有限公司由李俊任董事长，杨飞任总经理；泸州龙马郎销售有限公司由郎酒常务副总经理梅刚兼任董事长，陈振伟任总经理。

原兼香事业部正式整合为龙马郎公司。这一调整明确了龙马郎在郎酒兼香战略中的核心地位。其定位堪比酱香赛道的青花郎、红花郎，是郎酒兼香板块的“超长期大单品”。

斥资150亿元打造的龙马酒庄，被定位为世界级酒庄。是郎酒“世界级酒庄双子星”格局重要组成部分。按计划，酒庄将于2026年底正式对外开放。

业绩两面

组织变革从来不会凭空而来，它是郎酒对未来的布局，也是对过去的纠偏。

郎酒披露的2025年成绩单中，不乏亮色：全年经销商出货量实现“微增长”，商家数量增加800余家；红花郎宴席同比增长73%，兼香宴席同比增长48%；开瓶数实现18%的同比增长。2026年1月，郎酒出货创历史新高，单日最高出货达2.7亿元。

这样的成绩单在白酒行业深度调整期堪称逆周期样本。能在宴席市场获得一席之地，说明郎酒一线团队具备较强的市场执行力。

但另一面，是渠道生态中积聚已久的压力。

近日有媒体披露了临沂鼎天与郎酒的纠纷。这家与郎酒合作近20年的经销商，在2026年1月底被突然取消合作。

纠纷背后，是5000万元库存积压、2000多万元预付款在郎酒账上积压超两年、核心产品严重价格倒挂：青花郎拿货价885元/瓶，市场实际成交价仅600元出头。

临沂并非孤例。据媒体报道，郎酒高端核心产品青花郎官方指导价1499元/瓶，市场实际成交价长期在500-700元区间徘徊，截至2026年2月25日，“今日酒价”显示的青花郎价格仅650元。价格倒挂直接导致经销商持续亏损，《酒业家》年度行业调查数据显示，2025年郎酒经销商流失率超过20%。

令渠道生态雪上加霜的是“退网不退钱”的潜规则。据多位经销商反映，在退出经销体系后，厂家非但不返还其前期垫付的市场费用，反而强制以积压产品冲抵款项。这一做法不仅将经销商的资金压力转化为实物库存的二次承压，更直接点燃了渠道端的信任危机。

郎酒股份总经理汪博炜

兼香豪赌

在这场组织变革中，龙马郎公司的成立尤为值得关注。它标志着郎酒将兼香战略提升到前所未有的高度。

2023年郎酒正式确立百亿兼香战略，启动“709天兼香百亿销售倒计时”；2024年，15万吨陶坛库投用，原顺品郎事业部与郎牌特曲事业部合并成立兼香事业部；2025年9月，兼香战略大单品龙马郎正式上市，瞄准200-500元核心价格带。

郎酒股份总经理汪博炜对龙马郎寄予厚望：这是公司历经50年市场探索、反复验证后确定的浓酱兼香型旗舰产品。

但兼香赛道并非蓝海。数据显示，2023年兼香型白酒市场规模仅200亿-300亿元。2025年其规模亦在500亿元内。口子窖2024年总营收60亿元，白云边78.3亿元，仰韶酒约50亿元。

而郎酒方面，2025年2月经销商会议上虽披露“兼香宴席同比增长48%”，但始终未公布兼香板块的具体销售收入数据。

这些深耕兼香赛道多年的“老选手”尚无力触摸百亿边缘。郎酒的百亿目标，相当于要占据三成到五成的市场份额，难度可想而知。

更现实的问题是，兼香产品定位“大众市场”，除黑马特曲外，其他产品均在200元以下。在酱香高端化尚未完全站稳、次高端阵地被习酒窖藏1988和茅台1935挤压的背景下，郎酒能否在兼香赛道打开局面，仍是未知数。

千亿迷局

2023年9月，汪俊林提出“百年郎酒”总纲领，宣布“351工程”：2024-2033年间，营收分步达到300亿、500亿、1000亿。这一目标被业内普遍认为“脱离实际”。

目前中国白酒行业仅有贵州茅台一家营收突破千亿。五粮液2011年营收突破200亿元，至今未冲进千亿阵营。而郎酒并未公布近年实际收入，业内估计2024年营收在200-300亿元区间。

四川省工商联发布的“四川民营企业100强”榜单显示，郎酒2023年营业收入为155.66亿元。

要实现“3年300亿、5年500亿、10年千亿”，年均复合增长率需保持在20%以上，而白酒龙头企业近五年平均复合增速仅为10%-15%。

深入剖析郎酒近年来的市场轨迹，可以发现其高速增长的底色之下，正面临着日益凸显的五大挑战：

其一，大单品支撑力不足。核心产品青花郎销售规模仅为60亿元左右，尚未形成百亿级超级单品的市场号召力。

其二，渠道承载力承压。过去依赖“大商+压货”模式快速扩张，虽在短期内实现规模增长，却也导致部分经销商资金承压、利润摊薄，渠道健康度受损。

其三，行业增长空间受限。白酒整体销量连续下滑，高端市场增速放缓，增量红利正逐步让位于存量博弈。

其四，财务结构隐忧显现。截至2020年底，公司存货达101亿元，占总资产比重高达40%，在高库存与现金流压力之间平衡难度加大。

其五，战略节奏陷入两难。一方面强调“控量保价”、维护品牌价值，另一方面又需保持高速增长以支撑千亿目标，二者在实际操作中相互掣肘，修复价格体系与追求规模扩张难以兼得。

此外，郎酒的资产负债率长期居高不下。据其此前披露的招股书显示，2018年至2020年，公司合并口径资产负债率分别为67.02%、66.06%和63.60%，远超同期白酒行业26.46%的均值。时隔数年，这一财务指标是否有所改善，仍有待最新数据验证。

只是，多重挤压之下，郎酒的资金链紧绷程度可想而知。三次IPO折戟不仅消耗了大量时间和资源，也使其错失通过资本市场融资的窗口期；而汪氏产业版图中房地产板块的持续承压，进一步加剧了整体资金链的紧张。

主业输血能力减弱、地产持续“吞金”、上市融资无门。三重压力叠加，郎酒的资金腾挪空间正被逐步压缩。

破局逻辑

组织架构变革是郎酒面对困境的主动求变， 未雨绸缪之举。

积极面看，自主经营、自负盈亏的公司制，有助于各品牌形成更聚焦的策略与资源配置。过去事业部制下，青花郎、红花郎、兼香产品在资源争夺中难免顾此失彼；分设公司后，每个品牌必须直面市场检验，无法再“吃大锅饭”。

从人事安排看，梅刚同时兼任龙马郎公司董事长和电子商务公司董事长，汪博炜兼任国际发展公司董事长，显示郎酒高层对兼香、电商、国际业务三大增长引擎的直接掌控。

从区域布局看，十大销售区域的设立，将推动市场覆盖与渠道运营更加精细化。临沂市场的教训表明，一刀切的渠道扁平化会打破原有平衡；一地一策的灵活战术，或许能更好平衡老商与新商的利益。

然而，任何改革都难免经历阵痛，真正的考验在于能否触及病灶。对郎酒而言，挑战同样严峻：公司制转型能否真正改变根深蒂固的“压货思维”，取决于考核机制的底层逻辑是否同步重构。

如果五大销售公司仍以回款为第一导向，价格倒挂、库存积压的顽疾恐难根治。一旦“自主经营、自负盈亏”仅停留在财务独立核算层面，而未实现经营理念的根本转变，这场改革或将沦为又一轮组织折腾。

汪博炜在2026年经销商视频会议上定下“强壮、稳健、挤压增长”的基调，强调“拼³”，不仅是拼销量、拼渠道，更是拼体系、拼耐力、拼品牌与消费者的深度连接。

显然，郎酒不得不面对一个残酷的现实：在行业存量竞争时代，增长只能来自“挤压，从竞争对手手中抢夺份额。

问题是，当渠道伙伴自身承压、优质经销商流失率超过20%时，挤压增长的代价由谁承担？

在千亿征途上，郎酒如何平衡厂商利益？在组织变革中，如何让听得见炮火的人不仅有决策权，还有能力解决一线的真实困境？

中国白酒进入深度调整期，名酒企业普遍面临渠道承压、增速放缓的挑战。从事业部制到公司制，郎酒迈出了组织变革的第一步。但改革的最终成效，不取决于架构图多么精美，而取决于经销商能否赚钱、终端能否动销、价格能否企稳。

2026年1月，郎酒出货创历史新高。当汪博炜说“郎酒已经做好了迎接这一轮寒冬的充分准备”时，我们期待看到：这场寒冬过后，郎酒不仅是醒着拼，更是拼得赢。