○邹 兵

近年来，东海农商银行在江苏农商联合银行“3741”战略引领下，以熵减破局激活组织活力、以干部为“领头雁”引领方向、以人才为“动力源”夯实基础、以绩效为“指挥棒”校准路径，在激烈的市场竞争中实现高质量发展。

以熵减破局激活组织动能，

筑牢农商行发展“活力基”

以“炸开金字塔”打破层级壁垒，以“末位淘汰”保持危机意识，用“全球人才引入”注入外部能量。打破业务闭环，引入外部能量。跳出传统模式，在流通领域，将交易流通数据转化为信贷审批依据；在产品创新上，把新型经营场景转化为业务增长点，让外部市场需求倒逼内部产品创新。优化管理流程，减少组织内耗。建立“跨部门协作清单”，对客户投诉、业务衔接等问题明确责任主体，避免“踢皮球”现象，促进组织效率提升。培育危机文化，激发内生动力。每季度召开“市场形势研判会”，邀请“行风监督员”和客户代表“吐槽”服务痛点，形成“任务清单”并公开改进进度；用同业竞争案例警示全员，让“不进则退”的危机意识深入人心。 熵减的本质是动态平衡。农商行既要坚守服务“三农”的战略定力，又要通过持续自我革新打破路径依赖，在守正中创新，在创新中发展。

锻造敢战能胜的干部队伍，

筑牢农商行发展“主心骨”

选拔标准突出“实战导向”。把“普惠和小微贷款投放量”“收息率”“‘整村授信’覆盖率”“用信率”等硬指标作为核心依据。对在偏远乡镇连续3年考核优秀的员工，优先纳入干部储备库；对成功推动“党建+金融”模式落地且取得明显成效的骨干，破格提拔使用，让“干出来的干部”有奔头。培养路径强化“一线淬炼”。推行行领导班子成员和部门负责人月度调研制度，让干部在“沾泥土、接地气”中锤炼真本领。考核监督坚持“刚性兑现”。实行“任期目标责任制”，年初签订包含“普惠和小微企业贷款增速”等指标的“军令状”，年中通过“进度红黑榜”督导，年末依据结果“论功行赏”，形成“能上能下”的良性循环。

构建靶向赋能的人才体系，

激活农商行创新“动力源”

打造“战训结合”平台。建立“1+3”体系：“1”是线上“农商学堂”，整合业务流程、营销技巧、合规管理等微课程；“3”是线下实战场景——在信贷审批中设“案例研讨课”，在客户营销中建“攻坚小组”，在网点服务中搞“场景化演练”，让学习始终围绕业务转。培育“一专多能”人才。实施“双技能培训”：对客户经理，邀请辖内产业相关领域的专家开讲座、研讨行业发展动向，让信贷投放更精准；对内勤人员，强化“服务+营销”能力，既能办业务又能推产品。建立“价值导向”激励。设立“创新贡献奖”，对开发特色产品的团队给予专项奖励，让“有能力、肯奉献”的人才有舞台。 只有让人才在实践中成长，才能打通金融服务“最后一公里”。

完善价值共创的绩效体系，

校准农商行发展“指南针”

绩效管理的核心是“价值创造闭环”，通过“价值创造—评价—分配”的链条，让绩效成为“导向冲锋”的指挥棒。指标设计聚焦“战略落地”。建立“四维平衡”体系：财务维度突出“质量效益”，增加“普惠和小微贷款平均利率”等指标；客户维度突出“服务下沉”，设置“‘整村授信’覆盖率”；流程维度突出“效率提升”，纳入“贷款审批时效”；成长维度突出“可持续发展”，包含“人才储备数量”，兼顾短期与长期。考核方式实现“联动融合”。推行“双挂钩”：支行业绩决定团队薪酬总额，个人贡献决定分配比例；对跨部门项目，实行“共创共享”考核，打破“部门墙”。结果应用强化“激励约束”。实施“强激励+硬约束”：对前20%员工给予薪酬上浮、优先晋升；对后10%员工进行待岗培训，考核合格后实行双向选择，安排上岗。

道阻且长，行之将至。东海农商银行将以熵减作为活力源泉、干部作为引领力量、人才作为坚实基础、绩效作为前进指南，四者协同发力，打造服务“三农”的核心竞争力。

（作者系东海农商银行党委副书记、行长）