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2023年8月2日揭晓的财富世界500强，美的排名第278位，在中国家电行业排名第一，也是连续八年入选世界500强。在过去的55年中，美的经历1997年亚洲金融危机、2007年美国次贷危机、2020年三年疫情以来，美的穿越多个产业逆周期，仍然保持向上势头持续增长；除了2012年主动降速外，每年持续保持增长，且不断超越竞争对手，并在产品领先、效率驱动、科技领先、数字化转型、智能驱动、全球突破、B端业务、创新业务等领域均取得了令人瞩目的成绩。

过去的55年里，美的为什么能持续增长？为什么能穿越周期高质量增长？为什么能不断超越对手？为什么能成功地发展第二增长曲线？

将美的成功的现象不断进行归纳、提炼，很容易找到其高质量增长的第一性原理―构建一整套驱动系统，这与华为、波音、IBM是一致的。笔者将之归纳成六大驱动系统，接下来我们逐一做解读。

驱动系统之一：

一套企业家精神与先进的文化融合系统

美的1.0版的企业精神和核心价值观是：开放、和谐、务实、创新。这四个词太寻常不过了，但是以何享健为代表的老一代美的人却用了接近半个世纪来践行这四个词。举个例子，在美的什么叫开放？比如用人的开放，美的基本不分空降兵和内部培养兵，授权分权是一致的，而不根据与领导亲疏冷热来分权。开放还体现在环境的开放，比如现任董事长兼总裁方洪波办公室的墙是透明玻璃，门是开放的，谁都可以进来。领导开放了，所有高层干部也就把办公室的门都打开了。我们再讲讲美的务实，美的要求员工少说多做、低调务实，以结果为导向，反对高谈阔论的场景出现。创始人何享健曾总结美的的务实之风：美的几十年如一日地脚踏实地、不搞浮夸、不图虚荣、不搞形式主义、不跟风。再谈谈创新，美的创新无处不在。方洪波曾强调：变革和创新，是存量时代最大的增量。他还进一步强调：真正的“护城河”，是敢于自我否定、不断创新、跟上时代的步伐。

我们再来看看美的文化2.0，其中关于企业核心价值观的表述为：敢知未来，释义为：志存高远、用户至上、变革创新、包容共协、务实奋进。美的2.0核心价值观对1.0既是传承，也是创新。

先进的企业文化可以提升员工心智模式，将员工导向优秀与卓越；落后的文化会将员工导向平庸和惰怠。美的文化是深植入上至董事长下至基层员工的思维方式中，美的简单、务实、高效、结果导向、搞定文化、业绩为王的文化是美的职业经理人的统一职业语言。

我们再来谈谈企业家精神，笔者认为，企业家精神对于企业的重要程度比其他任何要素都重要。企业中高管要像企业一样去站位、思考、行动。2018年，方洪波对美的成为为数不多穿越周期企业之一总结道：企业家精神是一种特殊的生产要素，也是企业创新最重要的因素。在2022 年经营年会上他进一步说：“如果当下让我选一个企业最核心的竞争力，我一定会选企业家精神。”并对台下年轻的事业部总经理和中高层干部说：“你们都是企业家。”

企业家精神到底包括哪些精神特质？不同的时代不同企业有着不同的要求，笔者结合美的实践，总结为十大心智模式，分别是：诚信、开放与科学、持续学习、自我否定与变革、创新与冒险、长期主义、利他与合作、价值分享、追求卓越、知行合一，是当下需要的企业家精神。

最后，结合美的成功实践，笔者总结为企业家精神与先进文化融合系统。

该系统首次将企业家精神、个人心智模式与企业文化进行融合穿透，显而易见地明确了企业家心智模式如何引导、凝聚、激励企业文化。

驱动系统之二：

一套战略规划到落地的执行系统

我从三个层次来分享。

第一个层次叫战略选择，战略选择来自于战略洞察，55年来极其敏锐的商业洞察能力，使美的持续走在正确的路上，1980年切入电风扇，1985年进入空调，1998年进入压缩机，2002―2004年进入商用空调、冰箱、洗衣机，2012年数字化转型，2017年切入B2B业务，KUKA、安得智联、美云智数齐发力。与此同时，美的不碰手机、黑电，聚焦于什么，放弃什么，非常有定力。

第二个层次叫战略经营。赛道选好了，还得经营好，也叫落地，大多数公司战略做得不好出在落地环节，而美的很好地解决了这个问题。前些年，外界认为美的不重视战略，且战略不够清晰，不像华为每个季度开战略务虚会，不断做战略研讨。在笔者看来，美的无论是战略规划还是战略落地都非常有条理―8月底制定滚动的三年战略规划，9月30日前解码为年度经营计划书，10月31日前完成全面预算，12月中旬确定经营责任KPI，来年1月10日左右签订责任制，2月后开始跟进经营执行工作，20多年来，每年如此。美的战略管理的精髓还在于执行。

第三个层次叫战略转型与升级。简单地说，由于外部环境变化及内部战略重心的转移，传统的存量业务按原有的商业模式无法突围，这时候存量业务要么转型升级，要么关停并转，寻求新的产业机会。美的历史上有多次成功的战略转型，一次是以产品领先、效率驱动、全球经营三大战略主轴的转型升级，用数字化技术赋能，实现了以T+3为起点的数字化转型，从而实现了灯塔工厂运营，走向全面智能化。2017年起，美的将三大战略主轴升级为新的四大战略主轴―科技创新、用户至上、智能驱动、全球突破。与此同时，美的大力推进B2B业务、双智战略，跨界进入新能源、健康等产业，这些都是成功的战略升级。

驱动系统之三：

有一套组织建设人才激活的7+3机制系统

1997年美的事业部改制是美的现代化经营体制与组织建设的元年，事业部制沿用至今，从1997年以来形成的管理机制，笔者总结为7+3机制。7+3机制是美的在人才、组织力、执行力、穿越周期高质量增长的关键驱动力，是美的组织力与人才体系强大的根本。创始人何享健多次提到机制对美的的重要性，他说：“美的之所以能成功，最主要的原因是解决了机制问题。”他在1998年说道：“美的宁可容许1亿元的投资失败，但不能容忍机制的弱化与退化。”

7+3机制是基于人性善恶两面性的假设，对于人性之善，激发员工潜能与创造力，同时基于人性之恶，有一套约束机制，约束人性的三恶。7+3机制的最大价值是在于对人的塑造，激发机制使平凡者变成优秀者，优秀者变卓越。美的校招生就是一个典型的代表，在美的机制下，这些毫无经验、青涩的职场小白，在美的责权利能匹配及带教机制下，3个月就可以独立上重要岗位，一年后，优秀者就能提拔到中层经理岗位，笔者从毕业生到M4只用了三年时间，中间跳了两级。约束机制价值点在于抑制人性之恶，避免给组织带来文化、机制、流程、制度甚至经济利益破坏，这与华为讲的“欢迎天使、驱逐恶魔”有异曲同工之妙。

1997年推进事业部最大的价值在于两个方面：一是构建了一套集团到事业部的职责定位、营运、管控系统，使集团与事业部的界面清晰简单；二是彻底厘清了各级组织及员工的责权利能匹配关系。

美的7+3机制真正实现了组织力提升，人才如潮，也实现了内部运营上下打通、左右拉开、前后拉通，正是有了这一套7+3管理机制，使美的真正拥有复制自我、融合他人的能力；也是有了这套机制，美的不断多元化、构筑第二增长曲线、B2B、数字化、智能化的跨界发展。

驱动系统之四：

一套数字化转型成功的保障系统

美的数字化转型起源于2011年，当时的家电行业竞争非常激烈，只能通过规模领先，所以行业通行做法就是人海战术，投资产能，加足马力开动生产，对消费者端对端的需求反应慢，难以触达消费者。此外，传统制造业受互联网冲击后捉襟见肘，美的已被逼到无路可退了，美的必须变革。

2012年以来，以变革创新著称的方洪波多次提出：“我们要用壮士断腕的决心来推动变革，核心变革点是将以我为中心转化为以消费者为中心，以粗放式资源拉动转变为高质量精益化运营，由规模导向转向利润导向。”并明确提出了转型三大战略主轴―产品领先、效率驱动、全球经营。

其中，美的把效率驱动作为短期攻坚战。什么叫效率驱动？简单地说，企业运营过程中，所有要素，包括人、财、物、事、产能、土地、资金、存货、应收、来料等一切要素在同样的时间内周转次数越高越好，与此同时，对于价值链运营来说，速度更快、效率更高，成本就越低，如果做到这两点，就可以实现同等材料毛利率下净利润最大化，这也是标准化制造型企业在红海市场获胜的最关键方法之一。

人财物事单点效率对美的来说做得不错，但从价值链运作的系统来说，却有很大的提升空间。

价值链运营要服从客户需求，必须往更快、更灵敏、更加柔性的方向调整。因此美的必须将备货式生产改为客户订单式生产，实现按需生产、以销定产。零售商要什么美的就生产什么，这就是美的T+3以销定产的模式，即客户下单起点日为“T”，“T+1”为物料准备期，“T+2”为成品制造期，“T+3”为物流发运期。不难看出，T+3的核心业务逻辑是从以制造商为中心改为以客户为中心。T+3本质上是商业模式的创新，即由B2C转向C2B。

但要实现这一点，必须实现数据、流程、责权的拉通。美的最多时有18个事业部，各事业部数据取数口径、来源、存储方式都不一样，有些软件源代码都找不到了。因此，美的632项目浮出水面，“632”―即在集团层面打造六大运营系统、三大管理平台、两大门户网站和集成技术平台，逐步实现了业务、流程及信息系统的一致性―“一个美的、一个体系、一个标准”。如果说T+3是商业模式再造，那么632项目就是数据拉通和业务流程再造的过程。

笔者认为，T+3是美的商业模式和业务转型的起点，632项目是数字化技术赋能的起点，美的数字化转型由此拉开：T+3模式和数字化1.0在美的集团范围内陆续成功，2015―2016年，美的引入互联网+技术布局数字化转型2.0，着手打造智能制造、大数据和移动化平台，形成云端数字化产业链，实现全价值链透明化运营，为实现快速响应需求的柔性供应链，随着美的在AI、人工智能、IT架构上自我生长，美的在数字化转型上取得了全面成功。

驱动系统之五：

一套开源节流、降本增效的卓越运营系统

卓越运营模式是一套完整的企业运营体系，它包含战略目标系统、目标分解系统、过程控制系统、激励系统、支撑系统五大部分，五大部分缺一不可、互相支撑，形成一个严密的体系，能够帮助企业更高地达成目标，最终实现跨越式发展。卓越运营模式来自于“现代管理之父”彼得·德鲁克的管理思想。

笔者认为，站在德鲁克的高度去思考卓越运营没有问题，但是50亿级以下的企业仍然强调的是狭义卓越运营―降本增效，因此定义卓越运营就比较简单，基于在既定战略的商业模式下，更高效率、更低成本地实现企业目标。还可以从竞争角度解读，卓越运营就是在同等情况下，你比你的竞争对手更快、效率更高、成本更低地运营企业，服务消费者。

因此，卓越运营关键的工作仍然是解决效率与成本问题。美的在2012年确定“产品领先、效率驱动、全球经营”三大主轴，其中效率驱动可以解读为卓越运营，效率驱动比卓越运营更聚焦、更直接、目标感更强。具体体现在：

第一点是价值链运营效率，就是确保产研销采的运行效率。只有从系统的视角而非点上视角看运营效率，才是真正的效率驱动。美的从系统拉通，从更高的视角看运营效率，发现只有重构商业模式，从业务模式上进行创新，才能真正地实现效率提升，因此，后来就有了以销定产的T+3模式，并推动了整个价值链经营降本增效。

第二点就是管理效率。有一部分企业认为管理效率就是砍人，尤其把管理人员砍掉，结果没有管理体系支撑的业务，决策、流程、制度、专业支持、经营分析、资源配置变得越来越拉跨。因此管理效率提升，不仅仅只停留在“物理性”的降本，而是“化学式”降本，也叫剧烈重构型降本。比如美的2012年，在管理效率上增加IT部门人员配置、拉通数据和流程、重构商业模式、重塑组织、构建学习型组织、减少管理层级、再造文化、撤除部门墙、减少流程节点等等。

第三点就是资源效率。这个领域的效率更广，包括产能效率、人均产出、投资回报率、厂房利用率、土地使用率、实验室利用率、资金利率、资净产回报率，以及存货、应收等等。资源效率在实际经营过程中，被很多企业忽视。在美的，这些指标要么进KPI，要么强闭环管理。比如，在美的2012年到2015年接近四年的时间，美的营收大幅度增加的情况下，却没有一分钱投资在厂房兴建及产能上，且员工人数不断下降。

驱动系统之六：

高质量发展的经营体制系统

什么是经营体制？经营体制就是企业价值链运行完成价值创造的承载平台。具体来说，它是对外承载满足客户需求的平台，对内经营产业和经营人才的平台，是管理理念、方法、工具、模板的落地平台。经营体制不仅仅是组织结构，更重要的是管控模式和流程体系。

笔者以集团―事业部为例，回答如何搭建组织、做管控、做流程体系，最终形成高效的经营体制系统。

一般来说，集团组织对下级经营组织管控有三种模式：一是财务管控，只管财务回报；二是战略管控，除财务回报还要管战略；三是营运管控，强过程管理，也进行结果管理。对于集团型公司对事业部管控，大多数处于战略管控和营运管控的模式上构建，因此，笔者以美的事业部制成功实践分享构建高质量发展经营体制的四个基本逻辑。

第一个逻辑点是组织结构。美的1997年就存在决策重心过高、市场需求反应慢、责权不匹配的问题。此时，事业部制的经营体制浮出水面，这一变革最大的成果不是事业部本身，而是公司厘清了集团与事业部的责权定位，进一步明确了事业部是独立完整的经营主体，集团只管战略、文化、方向、目标、机制，并进行相应管控，这是美的事业部制能成功的底层逻辑。

第二个逻辑点是如何进行管控。在现代企业中经常会出现一种情况：权力一放就乱，一收就死，但是美的基本上没有出现这个问题，这就是美的实施事业部成功的第二个底层逻辑―组织管控。一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独立担当重任；二是对企业的文化氛围的认同；

三是企业原有的制度比较健全、规范；四是监督机制非常强势。

第三个逻辑点是如何拉通流程，这是经营体制建设的核心。一旦组织结构变了，管控方式也变了，流程就一定要调整，只有流程调整了，新的经营体制才能立起来，责权才能匹配起来，各部门、各组织之间管理边界也才能清晰起来，美的在2012年组织架构重组后，管理流程再造随后全面展开。

第四个逻辑点是业务组织与管理组织的关系如何定。我们引入公式思维，强大的经营组织=业务组织×管理组织。业务组织的职能是研产采销，管理组织的职能则是战略营运、财经管理、人力资源管理、IT管理及审计合规管理。因此，管理组织与业务组织一定要保持好平衡。在现实企业中，大多数公司业务组织要强于管理组织，管理职能部门权力小、人少、工资低，导致业务拖着管理跑，越跑越慢，这类公司往往很快进入瓶颈期，无法实现高速增长。

第五个逻辑点是经营体制的拉开与前后中台拉通问题。一个好的经营体制会有三个重要标准：一是左右能拉开，随时都可以裂变一个新团队新组织去发展新业务；二是上下能打通，即集团和事业部之间的信息实现即时相互交换，确保执行力和一致性；三是前中后台能拉通，确保公司主价值链实现卓越运营。

以上就是美的穿越周期实现持续高质量发展的六大驱动系统，企业家精神与先进的文化融合系统，造就了一群有企业家精神的团队驱动企业持续发展；组织建设与人才激活的7+3机制系统驱动美的在组织上更有活力，员工更有动力；数字化转型成功，保障系统驱动美的在数字化转型上只有起点没有终点；开源节流、降本增效的卓越运营系统为美的提供了比竞争对手更好的盈利能力；高质量发展的经营体制系统为美的对外用户至上，对内承载组织力及人才发展提供了平台。

文/罗华刚

编辑/莘然

本文刊载于《中外企业文化》2025年8期