上世纪80年代初，一名沙发老匠人走街串户打家具积累了良好口碑，渐渐供不应求；90年代中，带着积蓄到杭州笕桥成立了一间家具公司。他一定不曾预料：这份家传的手艺，以及承古拓今的家居行当同行们，迎来想象不到的厚雪长坡。

那个时代，在波澜壮阔的工业化与城镇化浪潮中，人口加速流动，消费潜能释放，家居业与房地产业根茎同孪，在历史的快车道上一时风头无两。然而时代的转向总在巅峰时刻降临。新房销售的增长传奇在2021年终结，这不是简单的调整，往后的三年多，中国人购买的新房总面积连年急剧变小，比高峰时期少了40%。

中国的人均GDP从90年代的400美元跨越到了当下的1万美元，那家笕桥家具公司也成为了今天的家居行业龙头顾家家居，并且完成了家族传承交班，由现代职业经理人团队接棒。三十多年商品房浪潮下星移物换，与顾家同一年代的许多老牌已逐渐褪色。而顾家还在释放琪树长青的行业意义。

在号称万亿市场的家居产业格局里，规模前五的头部家居企业加起来还未拿到15%的市占率。用顾家家居总裁李东来的话说就是，供给端是工业化不彻底，需求端是商品化不彻底。比如空调、汽车和手机这样的超级品类都是数千亿往上的体量，像沙发仍然是劳动密集型产业，市场也就一千多亿。

但和开发商相比，家居企业在存量市场中还算有结构性机会，人们有持续焕新家居的需求，在整体增长放缓的环境中，关乎一桌一椅的购买决策，也会变得更加谨慎。用户对产品功能、审美、服务标准的要求持续提升，年轻人更不愿意按照父辈或者邻居的空间模板循规蹈矩。所以，家不再是房产的附庸，而是生活哲学的实景呈现。

用户到底会被哪一点打动才愿意下单？未来生活方式会变成什么样？答案一直在探索，像很多享受了中国经济时代红利的行业那样，红利褪去，对终端用户才开始进行真正的洞察。紧跟着是新业务范式出现、数字化能力提升、市场供需两端也正发生着隐性而深刻的变化。

脱钩、重建、再次出发。变革中的顾家家居还找到了新的同行者，2024年盈峰集团成为公司的控股股东。此间，新旧动能悄然转换，围绕用户价值这一锚点，顾家家居的公司治理、市场洞察、产品创新、业务脉络、渠道策略、管理逻辑等一个个齿轮，在内部以新的范式被重构、牵引、传动。

它们指向了一个共同的目标：锚定中国家居的领导者，引领行业那股向上的力量。

大分母行业的用户价值导向

家居是个大分母行业，但这个分母又是由很多小分母加起来的，三分之二顾家都没碰。所以，从出生到变迁，用户的定位是需要一路校准。

“必须重新定义自己的角色，从房地产的配套商转向生活方式引领者。我们需要回到为用户创造长期价值，才能可持续增长。”顾家家居总裁李东来说，“每家企业都在讲以客户为中心，但我们确实在认真做这件事--回归用户价值为中心的常识，这是团队的共同追求。”

跳脱出地产行业链条，在用户心中形成垂直的影响力和认同感，这样宏大的目标要怎么实现？顾家家居的答案是，从单品到空间再到场景，顾家家居拾级而上，创造用户价值，以生活方式牵引未来持续增长，坚定地向零售转型。

解题思路，还在于真正围绕用户价值进行完整的正向开发，深刻研究用户到底需要什么样的产品。不论是对品牌会员产品使用体验的聆听与挖掘、还是与小红书官方合作的生活场景趋势洞察、或是研究新房的户型结构与空间排布逻辑等等，这些重要的用户需求都要导入给产品企划，从而研发出真正具有用户价值的产品。

然后是围绕用户需求进行全面的能力建设和组织变革。从用户感知开始的数字营销链路，会员系统，到AI等技术支撑的产品设计能力，围绕品质的制造能力和供应链保障，再到仓配服的履约和服务能力。最终，围绕以用户需求为锚点，进行零售转型，带动价值链和组织的变革与重塑。

以用户价值为导向的实践并不缺乏尝试，一些新锐的电商家居企业抓住新消费时代的痛点，迅速崛起。但是，对顾家这样经营要素组合早已成熟、发展惯性势大力沉的大企业而言，这场变革并不容易。“相当于在老建筑里搞改造，还不能是修修补补，而是彻底洗髓换骨，难度和成本可能比新建一幢楼要大得多。”李东来说。

但箭在弦上，唯有从用户价值出发，才能打造用户品牌。一条涵盖产品、渠道、零售、组织全面协同的能力重塑路径，已然在顾家内部展开。

功能品类创新，打破壁垒

对用户需求最直观的验证是产品，但在产品开发过程中要摆脱路径依赖却并不容易。

对顾家的传统强势品类——沙发做大刀阔斧的产品革新，其难度可想而知。但顾家历经十年时间，越过重重路障，完成了从固定沙发到功能沙发的弯道超车。

最难的一关在起点。就像西行的万里路，最终还是回到了脚跟之下。

众所周知，顾家是做固定沙发起家的，十年前，固定沙发的市场需求以及盈利水平都处于高位，行业内固定沙发和功能沙发像是并行不悖的两条河流，几乎没有交集。无论从内部还是外部看，顾家都没有改变固定沙发路线的必要。

但在2015年，顾家的经理人团队已经敏锐地洞察到：消费者需要更舒适的沙发，市场上已经有的功能沙发还有很多消费者痛点需要解决，功能沙发也是趋势和方向。这一结论有充分的依据：以彼时更成熟的美国市场看，功能沙发和固定款沙发的市场规模接近5：5，从国内市场看，功能沙发的渗透率增长也非常快。

这是一个重要但似乎不那么紧急的战略性研判，很容易因为各种困难延迟启动，比如：需要说服大股东，也要敢于迎战行业固有的利益格局，同时需要构建并锻造供应链能力。“头三年要规模没规模、要团队没团队，我们顶着很大压力坚决要上。”顾家家居高级副总裁李云海回忆道。

对远景的笃定，使得顾家团队没有过多迟疑，而是着手进行相应的路径规划，这是不亚于战略选择的第二重关卡。

做功能沙发，行业中已有惯用了超百年的技术路线，如果跟随，没有差异化优势，也没有成熟产业链的成本优势，顾家根本无法突围。怎么办？顾家独辟蹊径，选择从汽车行业寻求突破——借用成熟的工程思维，建立创新驱动的产品体系。

汽车行业的技术创新、制造管理水平和供应链管理水平遥遥领先于家居行业。顾家从汽车等行业的头部企业引入核心人才，成立独立研发团队，在多个功能场景，如零靠墙、零重力、零搓背、防夹、静音等方面攻关突破。

这一选择，让顾家承担了高额研发成本，但也让顾家扎扎实实建立起在功能沙发品类独特的技术优势。

截至目前，顾家的功能沙发增长呈现持续向好的态势，鉴于功能沙发在技术创新上有更多延展性，顾家的投入也在持续增加，可以预见未来发展前景会更加广阔。

可想而知，如果十年前的这场变革囿于重重困难没有启动，现在的顾家会多么被动，李云海非常庆幸顾家坚定了这一选择：“不做这个事，顾家就麻烦了。”

这次弯道超车，不仅验证了顾家管理团队的战略眼光和创新执行能力，更给顾家在其他品类上的创新注入了信心：要形成更宽的护城河，就不用惧怕选择一条高投入、长周期的路。

当然，产品逻辑迭代，背后必须有灵活组织的支撑。顾家家居将权力下放至产品线，推动决策重心下移：搭建起三个以价值链快反为驱动的矩阵式组织——客餐厅、卧室、定制三大空间将拥有更大的资源调用权。

李云海举例， 9659倚梦时光沙发仅三个月即推向市场并获得较好的市场反响，正是这一新型价值链架构支撑的成果。“以前上马一个产品，需要多部门协调审批，决策链很长。现在产品线负责人就能直接调配研发、供应、制造等资源，市场一有风吹草动，立刻就能扑上去。”

顾家家居副总裁彭宣智介绍，从2024年下半年，其所辖客餐厅事业本部成为顾家家居率先试点“价值链一体化”的部门。价值链一体化的组织形式就是全价值链的集成作战，通过拉通品牌市场、营销、研发、产品、供应链、制造、技术和门店一起去做一款产品。

以小红书上顾家搜索量第一的赫兹沙发举例，顾家全价值链以“用户”为核心，从品牌洞察得知用户对功能沙发的需求是既要舒适又要好看，于是联动产品研发做出具有专利技术的独特功能铁架、加大坐深、并在外观设计上发挥了顾家原创设计力量的优势，满足年轻用户的审美偏好与场景化、风格化需求。同时，在产品推广过程中主动聆听会员的使用体验反馈，并组织营销、产品、制造全价值链协同，研究产品体验如何进一步优化。

彭宣智提到：“价值链上各环节通过洞察用户的痛点和未被满足的需求把大家凝聚在一起，这就是我们践行以用户为中心去打胜仗的模式。”

这相当于在企业内部孵化一个全能型作战团队，从研发、制造、供应链、营销到用户反馈形成闭环，打破原有瓶颈。

整家突破，锚定用户体验

顾家的价值链一体化不仅体现在单条业务线的纵向打通上，对于客餐厅、卧室、定制这三大空间的横向打通，顾家同样下定了决心：一定要做整家突破。

定制，可谓整家战略的中枢，它串联的节点多，服务的链条长，对生活方式的构建程度深。对顾家来说，相比沙发、床垫品类，定制虽是后发业务，但被寄予的期望更大。

从用户的角度看，整家可以统一家庭风格，例如，卧室柜体和床体如果能统一风格、联动设计，就能实现不同单品和功能空间的风格联动，家庭的氛围感和整体性会大幅提升。

从家居企业的角度来看，过去家居行业的企业小，客单价低，很大原因在于没有给用户提供深度服务，很难形成紧密的用户关系。现在，通过整家的深度服务，也可以把用户价值做到更大。

此外，对整家战略，顾家进行了系统性的前置投入，保持着长期主义的韧性。

顾家家居定制家居事业部总经理刘志超是顾家家居外聘高管，他此前在多家头部定制企业工作过，拥有广阔的行业视角。对比整个行业，刘志超最深的感触有两点：

第一，顾家做整家业务的战略定位清晰，不是随意采购几个封边机先试一试，而是坚决自研自产，用重资产的方式积累能力。

第二，顾家家居做了很多基础设施建设，在行业内处于领先水平，比如仓配服和定制安装逐步开始交由总部负责，精准应对定制的痛点，同时，搭建AI智能设计平台，用户全屋方案快速交付，积淀整家设计的深层内功。

这些基础设施可能不会立竿见影，但可以在设计、交付、售后方面实现服务的高质量，并且这些体系的搭建还能助力在未来承接生活方式的业务，看到更大的增长空间。

李东来对整家业务的未来有着更深远的思考。家居行业不是明星行业，绝对不性感。但它又是一个很大的行业，跟老百姓的生活质量密切相关。过去大家优先解决“有没有房子住的问题”，现在是解决“怎么住得更好的问题”，他举例说：“现在卖床垫，是单品；再往上卖卧室，是空间组合，起码要有床、床垫、床头柜。到了空间阶段，就有了审美和生活习惯的参与。再往前走，就是场景——生活方式就是这样逐步构建的，附加值越来越高，难度也随之增加。”

和功能沙发的突围历时十年一样，整家业务的突破也是面向未来的长期事业。从具体动作来看，首先在渠道已经有了明显的突破。

从四五年前，顾家开始推进多元渠道建设。比如在购物中心里的顾家门店，消费链路是这样被验证的：消费者在购物、看电影、吃饭的时候顺便到顾家店里逛一逛，感觉不错，就会产生改善家居的欲望。诚然，家居并非是高频消费，然而经过5～8年的周期，空间布局、工艺材料、功能便利、家庭美学往往有突破性的变化，而“场景丰富、所见即所得”的体验感将无可替代。

同时，作为承载整家突破的融合大店目前已经开设380余家，无论是面积占比和收入贡献占比都逐步提升，俨然成为顾家家居的战略资产。在方便顾客一站式购齐家居需求的同时，大店可以集全品类产品展示、服务、销售、设计、交互为一体，深度服务用户构建生活方式。同时大店也能够高效承接线上渠道流量，经营自然流量，发展会员体系，是品牌的重要核心阵地，更是顾家渠道变革的重要载体，提供战略价值。

零售转型，再造经营逻辑

对大店等销售终端进行革新，是一扇窗，从中可以窥见一场涉及顾家家居，以及整个经销商体系的变革。对顾家家居来说，这同样是一场持久战。

在渠道为王的时代，“发货即业绩”的经营逻辑理所当然：经销商靠提货支持KPI，督导靠库存冲指标，在新的市场逻辑面前，传统“批发模式”下经销商库存积压、资金沉淀等问题积重难返。这意味着库存高、资金占用大，不仅累积财务风险，更与用户价值无关。

自2024年起，顾家家居开始将终端用户的零售成交作为绩效依据之一，全面采用电子合同与用户订单进行考核，从总部到门店，销售绩效全面转向零售额指标。

这样的变革需要一套完善的零售系统工具。每年年初，在顾家家居的财务大会上，关于预算的争论最为激烈，但有一条“铁律”：什么钱都可以砍，唯独IT的钱不能砍。因为在顾家家居，IT不是后台支撑，而是这场零售转型的“作战平台”——真正意义上的指挥系统。

顾家家居助理总裁祝远礼收到的任务是，从总部到门店，从管理者到导购，每一个动作、每一次决策，都要在数据中找到锚点。

顾家家居中国营销事业本部执行总经理林春旺详细介绍了顾家的零售转型有五大基础设施建设为关键的支撑。

一是iKUKA平台，是顾家家居零售转型的核心引擎，聚焦门店精细化运营、信息直达、政策在线、培训在线来推动顾家从传统批发模式向用户导向的零售模式转型，为经销商和终端业务赋能。

二是用户营销系统，为经销商和终端业务提供流量和客户服务精细化管理的数字化工具，高效自动接入分派流量，让经销商对流量和客户管理更精细化，赋能门店提升转化。

三是零售分销系统，是零售转型的核心枢纽，承载ToC终端交易与ToB经销商采购两大业务。

四是商品运营系统，作为商品运营变革的基础设施，围绕以门店为最小经营单元，实现新品出样从“需求到店—规划到店—执行到店”的全链路流程及策略在线。

最后是仓配装服方面，2025年以全国经销商70%覆盖率为目标（目前接近60%的覆盖率），为用户提供更便捷优质的服务体验。

“这五个系统把零售所有的核心环节，从流程到标准化都覆盖了，是零售转型的基建，零售转型就有了数据支撑，而不是凭感觉。”林春旺说，过去，顾家2000多家经销商各自建仓、各自配货，一旦形成呆滞就难以消化。

现在，顾家家居用六成销售覆盖的仓配网络，把这部分压力接过来，统一调度、统一履约，把经销商解放出来，一心一意搞经营。反观行业，绝大部分家居品牌依旧陷在中后台粗放式管理的漩涡中。

从仓配服务入手，顾家家居推行“总部统一虚拟云仓”，将定制交付周期由3个月缩短至20天；AI设计中心与酷家乐合作推出“设计大脑”，使设计人效从200单/人提升到1000单/人；销售系统全面数字化，经销商支持逻辑从靠关系转为靠规则，销售全过程可查、反作弊机制上线。

目前，顾家多年积累的基础设施也已准备就绪——全国几千家门店的销售数据、库存情况、用户行为都已接入统一系统，导购细则、用户转化路径实现可追踪。

信息如果全部拉通，经营模式就会变化，以前以总部为中心，现在以店为中心，店长不是拍脑袋做决定，系统会告诉他，你所在的店周边人群的喜好，大幅度提升商品和人群的匹配效率，商品一流动，效率就上来了。

从2023年底到2024年，顾家家居经历了股东更替、董事会改组等重大事项。2024年四季度，一切尘埃落定。大股东盈峰集团决定继续支持原有职业经理人团队主导这场大改革。

由此，顾家家居开始全面推行从“推式”向“拉式”的销售逻辑转型——不再以发货提成考核业务，而是以终端零售数据为准。

客观评价，这样的改革对短期业绩是有明显影响的，在实际落地过程中也遇到阻力，但是开弓没有回头箭，大股东与管理层在这件事情上形成了共识：这是一场“只能赢、不能回头”的战争。

全球化布局，拓宽增长边界

2024年，顾家主营业务境内和境外的营收分别为94亿元和84亿元，境内营收同比下降14%，境外营收同比上升11%。

“外贸的业务也非常复杂。”顾家家居高级副总裁欧亚非说。这位高管曾经负责顾家的内贸业务，现在他的使命是，抓住出海机遇，把顾家外贸业务带上新高度。

过去六年间，顾家家居已在越南、墨西哥、美国相继落地生产基地，并积极在海外其他国家筹备设立新工厂。其中越南工厂凭借数十亿元的年产值，成为顾家产值最高的制造中心。

在B端市场，顾家家居以OEM（原厂委托制造）/ODM（原厂委托设计）为主，与海外主要家居零售商建立了战略合作关系。

面向C端零售的OBM（原品牌制造商）业务，被明确为“战略项目”。东南亚、中亚等新兴市场成为顾家家居自有品牌的试验田。在泰国曼谷，欧亚非带队亲自推动，开出了一家超过1600平方米的KUKAHOME旗舰店，提供全屋定制与免费设计服务，在当地中高端家居市场迅速打开了局面。

从OEM/ODM到OBM，顾家正在凭借本土化运营能力和品牌影响力，拓宽增长的边界，也切入更高阶市场。

这背后，是顾家家居逐步建立起来的外贸价值链一体化运营带来的效能，即以客户为核心，将研发、制造、营销、采购等资源打通，按项目制而非职能制高效协同运作。

战略意图与系统能力

家居行业进入存量时代，走对大方向，同时以组织的活力带动运营的效能，持续升级客户价值感。在顾家家居的变革战役中，战略意图、治理结构、组织文化如何产生化学反应？

盈峰集团代表、顾家家居董事长邝广雄说，我们充分授权职业经理人团队进行大胆变革，控股股东和董事会只在三个问题上亲自把关——战略方向是否清晰、高管团队是否能挑重担、平台能力是否够得上长期目标。

“甚至可以说，盈峰集团投入的不仅是资本，更多是一种长期主义的治理结构。”在邝广雄看来，仓配网络、AI系统、统一平台这些长期的投入不见得能迅速拉动利润，却是在重构整个行业的基础设施。

如果说数字系统的上线，是顾家家居转型的技术起点，那么真正决定这场变革深度的，是组织如何运行，人怎样被激励，又如何被系统所改变。

首先，在绩效激励机制上，顾家家居将考核逻辑从人效“一刀切”转为“常规经营数据+战略贡献导向”。例如，定制家居事业部这样尚在成长阶段的业务，可以“以成长换利润”——只要部门利润超过目标值，超额部分可全部用于激励团队，无需上缴公司；而对成熟业务，则继续以营收与效率为主线，兼顾稳定与活力。

顾家家居还在内部确立双路径干部考核机制：一条是决定当期收入的业绩考核，另一条则是决定长期发展的能力评价。后者重在用户满意度、组织效率与学习成长，鼓励干部成为能力系统的建设者。

其次，在组织行为上，角色被重新定义。例如，顾家家居门店的培训师不再只是讲课，而要接受导购评分；商品经理必须以门店转化率为基准快速迭代；督导也不再只是催货，而是承担起门店赋能者的职责。

最后是人才。一方面，顾家从外部有计划地引进优秀人才，加速业务能力模块建设。同时高管团队成为外部人才和内部团队的融合剂，帮助团队形成战斗力--能团结，打胜仗。同时，顾家注重员工的全面培养和成长。从2016年起，顾家家居内部推行“总经理培养班”，系统性地培养年轻干部，至今已成为90后、甚至95后的事业成长路径。

这是一场新的战役，但也是让商业回归常识——以用户需求为锚点，长远的布局、扎实的能力、敢于创新并果断决策、高效执行。顾家家居的许多决策——功能沙发自研体系、投建海外产能和市场体系、自建仓配系统——本质上都是算大账、算长远账的抉择：围绕用户需求，构建顾家家居持续发展的长远架构和基础能力。

顾家家居的转型路径是否适用于每一家家居企业？未必。但它清楚地说明，在地产退潮、周期转向、红利退场的当下，仍有企业信奉“力不到不为财”，认真思考行业的价值，扎实地构建系统能力，在市场变动中主动应战。顾家家居的选择也许无法被复制，但它为改革深水期中的企业提供了另一种答案。

（作者 周继平）