2025年12月31日，中国商业文明研究中心联席主任、「秦朔朋友圈」发起人、人文财经观察家秦朔，与隆基绿能董事长、总经理钟宝申进行了第四次年终对话，今年的主题是“到中流击水”。

在接近2个小时的对话中，秦朔与钟宝申深入探讨了光伏行业在“内卷”困局下的破局之道，还就技术创新、转型发展、组织韧性、人才培育等话题展开讨论。

2025年终对话视频回放，可进入“隆基绿能”视频号查阅，欢迎观看。

以下为“到中流击水”隆基绿能2025年终对话精华版全文，与您分享。

秦朔：一年一度又到西安，很高兴跟钟宝申董事长进行2025隆基绿能年终对话。今年，我们的主题是“到中流击水”，“中流”指的是河流的中间部分，也是最急、最凶险的地方。钟总，如果回顾过去的2025年，您看到的更多是风浪，还是潮涌向前的动力？

钟宝申：总体而言，行业仍是潮涌向前的动力为主。在这样的大势支撑下，中间也确实存在风浪与风险。尤其从光伏行业来看，全球能源转型大势不可逆转，仍在汹涌向前。以中国为例，今年中央经济工作会议明确提出坚持绿色低碳发展，推动从能耗双控转向碳排放双控。同时，我们也看到“双碳”目标不可动摇，国家也明确了2035年的自主贡献目标。这些都表明，整个社会正坚定迈向绿色低碳发展，从具体数据测算来看，新能源的需求规模庞大，这是我们看到的汹涌向前的新能源发展大势。

当然，我们也看到很多现实风险，比如供需失衡、价格崩塌导致的全行业经营亏损。在推进新型能源体系构建的过程中，还存在诸多问题，包括体制机制、技术性和专业性的挑战，需要全行业共同努力。如果这些困难得不到有效解决，新能源发展仍会面临各种波折。

所以说，我们看到的“中流”，既有一股汹涌向前的强大新能源发展大势，也存在各种各样需要逐一攻克的问题。

秦朔：回顾2025年，是否有某个特别令你感动或印象深刻的时刻？

钟宝申：对公司来说，确实有印象深刻的时刻。那是在一季度末，当时BC一代产品我们认为竞争力不足够、不明显，公司考虑将其退市。与此同时，BC二代产能正在建设中，技术推进与量产进度也在加速。整个过程需要公司整体协调：中央研究院需将技术顺利转移至量产体系，并与生产制造系统高度融合，以最快速度解决量产中的所有问题，实现产品大规模、低成本、高良率的稳定生产。

营销端面临的压力更大。一代产品退市、二代产品上市，两者在衔接上难以完全对齐，需要大量时间进行业务排布、客户对接与解释。许多客户已基于一代产品完成设计选型，实施周期较长，我们需要协调备货、准备，并引导客户转向新一代产品。

在整个过程中，团队没有抱怨。销售部门没有因产品刚推出即退市而推诿，而是积极安抚客户、协调需求。新产品交付初期难免遇到波动，产能爬坡可能不及预期，团队仍耐心与客户沟通，共同面对困难。我看到的是高度协同、坚韧向前、共同求胜的团队精神。这种跨部门的紧密配合、目标一致的行动，让我深受感动，也让我们较为平稳地完成了这一阶段的过渡。

秦朔：很受启发。第一，能在新产品上市不久就果断决定退市，这样的决策并不容易。第二，内部团队之间没有相互抱怨，这体现了组织的文化底蕴。第三，客户最终能够认可和理解，也可能跟公司过去这么多年的积累相关。

由此也可以看到，整个行业正经历艰难的调整。过去一年，“反内卷”成为关键词。在你看来，光伏行业“内卷”的具体症结是什么？是同质化竞争与产能过剩的必然结果，还是意味着行业本身的发展模式已走到变革的十字路口？

钟宝申：我们先来回顾一下光伏的内卷，是什么样的过程。2020年全球需求为130GW，到2024年达到530GW，四年时间复合增长率超过40%，这意味着产能即利润，因此原有从业者大干快上加速扩建产能、追求规模发展，同时大量新进入者看到行业的光明前景和丰厚利润，也积极加入进来。所以在很短的时间内，行业形成了巨大的产能。

再看2024年至2026年，增速马上降下来了，可能很快到10%左右，这与过去的40%形成强烈反差。这立即引发新问题：同质化的产能供给严重大于需求。这种情况下，各个企业为了争夺生存的船票，开始发生价格踩踏，最后导致全行业亏损。根据中国光伏行业协会的数据，2025年前三季度，光伏主产业链环节的30余家企业亏损总额超过300亿元。这就造成了大家觉得普遍亏损、内卷严重的结果，本质还是同质化的产能供给远远大于需求。

同时，产业确实到了转变经营范式的十字路口。过去规模即利润，形成了一种思维的固化惯性：企业发展追求规模，只要有规模就有实力，就有盈利。但现在规模已不能带来盈利，行业需转向高质量发展，不再以追求规模为经营方向，而是企业要能够做强、可持续，能够获得长期的竞争力。这给产业和企业都提出了新的转型挑战。

秦朔：在当前的行业普遍焦虑中，要真正走出困境，除了行业调整出清等，更关键的是未来该朝何处去？增长究竟靠什么来？在短期生存与长期路线、方向之间，应当如何权衡取舍？能否分享你们在这方面的深度思考？

钟宝申：当前行业很多企业、很多人跟我交流，都感到迷茫。所谓焦虑本质上是一种迷茫，眼前的经营亏损不能获利，未来的方向在哪里看不清，人在这时候就会出现焦虑。就我个人而言，倒没有太强的焦虑感，总体来讲还是比较从容看这个事。

行业转型的方向在哪里？大家一定要看到：单纯依靠制造业规模发展的红利期已经结束了，要清晰的知道这一点。原因在于同质化产能过剩，想获得更高额利润是没有理由的。

那么转型向何处去？必须回归产业发展的规律。高增长阶段已过，行业正进入中低速增长、类似存量竞争的市场。此时更应围绕客户下功夫。过去做产品，对客户真实需求的挖掘并不充分。未来必须通过创新，深入发现客户的新痛点，通过解决这些新的痛点，为企业创造新的商业机会。

因此长期来看，出路在于坚持创新与高质量发展，围绕解决客户痛点去寻找新的出路。

■ 12月18日，在西安举行的“2025光伏行业年度大会·专家领袖对话”环节中，隆基绿能董事长、总经理钟宝申指出，光伏产业的自律需要与标准引领、扶优扶强以及技术创新这三个方向的措施相结合，才能达到更好的效果。

秦朔：其实过去有一个所谓微笑曲线，如果在制造环节潜力挖掘的空间不大的时候，要么在技术创新上有重大突破，要么在营销服务上有很好的转向服务，大概也是这样的方向。

2025年12月，在西安举行的光伏行业年度大会也指出“光伏转型期的重要工作之一，是拒绝内卷式恶性竞争，筑牢光伏高质量发展的根基”。那么，深入整治“内卷式”竞争，你认为本质或核心到底在哪里？

钟宝申：整治内卷的方向，概括起来基本上体现在四个方面：鼓励创新、扶优扶强、标准引领、行业自律。

我们认为，一定要通过创新和高质量发展来真正解决内卷的问题。我们要支持原创的创新技术，真正围绕客户的问题来创新。在这一方向上，解决内卷仍需坚持标准引领。市场应提高质量与技术标准，使市场准入的门槛提高，使达不到要求的企业要么进行技术改造升级，要么和别的企业兼并重组，从而实现扶优扶强、鼓励创新的作用。只要设置市场的质量标准和技术标准的准入门槛，向高品质、有创新、高价值、高效率的产品开放市场，同时给低效低质的产品关闭市场，市场供给自然就会有所改善，竞争就会从恶性“内卷式”竞争，转向以创新为主的良性竞争生态。

此外，行业自律也很重要。我们要坚持和遵守《反不正当竞争法》《招投标法》，避免低于成本价销售。这既是自律的责任，也需要监管和执法机构共同介入，遏制恶性竞争行为。

另一方面，质量监督也不容忽视。内卷之下，企业往往过度压缩成本，导致产品质量下降。从检测机构数据及市场实际反馈来看，目前光伏产品的平均质量水平较前几年明显下滑。如果企业在生存边缘挣扎，一定会不断削减成本、不断试探质量底线，因此监管部门必须严厉打击低质和假冒产品，真正使消费者利益得到保护。这需要政府执法部门、行业自律、政府部门共同形成合力，才能推动行业走向健康发展的轨道。

秦朔：要破解内卷困境，创新至关重要。你认为下一个关键的技术创新点将是什么？之前我了解到，隆基已从BC 1.0迭代至2.0，且2.0产能利用率非常充分，显然在这方面你们还是有一些思考和实践的。在2025年的技术创新选择与实践中，是否有让你特别深刻的感受？

钟宝申：隆基的创新主要围绕两个方向展开。第一是围绕太阳能核心底层技术的创新，包括刚才您提到的，我们进入到BC，从BC 1.0到BC 2.0，接下来可能BC 3.0这样不断的升级，同时我们也在做晶硅和钙钛矿叠层的研究。这些太阳能领域底层技术的研究，都面临着研发投入大、周期长、不确定性高的问题，但一旦突破，将形成较高的技术壁垒，并对产业产生显著推动。这是我们始终坚持的方向。

第二个方向叫场景创新，我们认为现在越来越重要。过去行业相对处在需求高速增长期，换句话说有点偏短缺的市场状态，企业更多专注于生产自己的产品，对于是否符合客户应用场景、是否客户能得到最高的满意度和适配却关注不足。今天高增长结束了，企业必须从客户满意中构建竞争优势，即不同场景需要不同的产品与解决方案。通过场景创新，企业可扩大销售规模、获得客户满意度，进而支持企业获得商业成功。

对隆基来讲，我们坚持在这两个方向创新，应该说过去都取得了不错的成果。在底层技术创新上，今年BC 2.0产品非常成功地推向市场，爬坡的时间非常短，目前产品的质量、性能、良率和成本都达到预期水平，形成了很好的市场地位。

在场景产品方面，我们推出Hi-MO X10三防组件、LONGi Hi ROOF S等创新产品及方案。以LONGi Hi ROOF S为例，它可以应用于工商业金属屋顶，采用结构胶把光伏和屋顶连成一个柔性的整体，不需要一颗钉子，对屋顶没有任何破坏，安全性得到极大提高。同时，由于LONGi Hi ROOF S没有边框，天然具有防积灰功能，可以提高发电量。

这些产品推出之后，客户非常欢迎。不仅解决了客户痛点，盈利能力也显著优于标准化产品，我觉得是很有价值、很有意义的。

■ 京津冀首座 LONGi Hi ROOF S 光储充示范项目，停车即充电，屋顶也能发电。

秦朔：你讲的非常清楚。我注意到，在企业创新路径的选择上，部分中国企业更倾向于垂直整合模式，在产业链从上到下几乎要通吃。若某一环节原先能力不足，也会先通过合作进入，随后逐步自主布局，愈发强调垂直整合。而隆基给我的印象是，在保持自身核心技术创新能力的同时，更倾向于开放式、生态型合作，拥有众多合作伙伴，且从不避讳在各类场合认可合作伙伴所创造的价值。你是如何思考这一路径选择的？

钟宝申：我认为社会的技术变化非常快，很难预知哪些领域会出现新的变化。因此，企业还是要盯着自己的核心技术，其余周边协同技术可由不同公司完成。这样效率更高，研发成本更低，而且不会形成视野局限。如果自己的研发团队覆盖过宽，则难以在每个方向都做深，要求过高反而可能造成在某些领域实质落后，且内部评估容易失准。

因此，隆基会集中资源在自己擅长、确有攻关机会且目前没有人做得很好的领域投入、取得突破。而在已有研究机构具备较好能力的领域，我们更多是在一起协同。

以钙钛矿为例。该领域研究众多，隆基也在持续探索，并在叠层技术上以35%的效率创下世界纪录。同时，我们也积极与外部合作。这是因为其他团队在钙钛矿量产方面起步更早、经验更丰富。通过合作，我们共同探讨如何更快推向市场、优化量产方案。隆基自身的研究更侧重于技术前沿探索，在研发领域也保持开放态度，在别人领先的环节，我们协同协助，通过协作创造价值，分享价值。

秦朔：非常好。最近这一两年，全世界关注中国产业竞争力、中国企业创新能力的时候，都会问一个问题：它的核心支撑因素到底是什么？为什么突然在这样的时间开始喷发？我看到有很多说法，提到最多的是工程师红利，一旦我们方向确定之后，能够用最快的方法实现规模化量产，又具备很好的性价比。

另外也有很多人提到，我们有横向到边、纵向到底的产业配套体系，还有人提到我们有很卷的环境，倒逼企业加速创新迭代。还有的人讲到因为很多技术之间可以相互借用复用，慢慢积累到一定地步以后，它们之间交叉协同，形成成本可控的创新突破点。

那么，你认为中国制造迈入创新驱动阶段的根本原因是什么？是否有一些因素，是沿用西方传统分析模式所难以完全涵盖的？

钟宝申：我认为主要有三个因素。第一是产业的发展。中国各类基础工业已较为完善，许多领域达到较高水平，这使得技术相互借鉴与融合更为便捷。地理上的邻近性也强化了产业协同。这其中既包含工程师红利，也涵盖当前高度竞争的市场环境，这些都是产业发展阶段的必然特征。

第二是意识的转变。随着产业的发展，大家认识到创新的重要性，知道不创新很难有出路，因此愿意去创新。

第三是金融的支持。社会上钱多起来了，财富积累已达到一定程度，为创新提供了必要的保障。

我认为这三个因素是我们现在创新活动比较活跃，而且成果产生比较多、比较迅速的原因。

秦朔：最近，隆基通过收购苏州精控正式切入储能业务，但是相比一些同业，这似乎是一次“迟到的进场”。你怎么看？为什么在这个时点进入储能业务？

钟宝申：隆基关注储能领域已有七八年，但此前我们一直在跟踪，一直没有下场。我们一直在思考：隆基开展这项业务，究竟能以何种能力为客户创造更大价值，能够使企业获得成功，这方面我们一直在问自己。前几年我们一直在找这个点，没有感觉到我们在这个方面能够形成突出优势。如果聚焦前面的电池制造与研究，我们相较于专业的锂电池企业并无先发优势。

直到近两年，我们发现了自身优势所在，这与光伏产业的发展有着高度相关性。两年前，储能发展实际是很缓慢的，根本原因在于白天电力需求量大，但供应短缺、电价较高，而光伏的大规模应用首先填补了日间电力缺口，使得储能的需求并不旺盛。但如今，随着光伏发电在日间趋于饱和，富余电力需向其他时段转移，储能的作用变得至关重要。我们认为，储能现在刚刚进入到爆发初期，接下来几年它是高速增长的市场。

在与国际客户如法国电力、意大利电力、西班牙电力等的交流中，他们多次询问隆基为何不涉足储能。他们表示，现有储能供应商选择有限，且对其长期运营与运营过程中的服务要求和保障比较担心。储能系统往往需稳定运行20年，这对产品可靠性、服务持续性提出极高要求。客户觉得和隆基已经合作十年了，对隆基的品牌和服务能力是信任的，如果隆基进入到储能领域，客户愿意把隆基作为重要的供应商，买隆基的产品心里是踏实的。

这使我们认识到储能的本质特点：相比高度可靠的光伏组件，储能电池及电力部件的耐用性与可靠性仍具挑战，客户更关注长期运营保障与服务支持。而隆基在全球市场已建立起可信赖的品牌形象、完善的渠道网络和专业的服务能力，这些优势可完全复用于储能领域。此外，精控在储能技术方面已有十年积累，结合隆基品牌、渠道等优势，我们认为，叠加在一起，隆基一定能在储能领域找到自己很好的发展空间。

■ 11月26日，隆基储能产品解决方案发布会于英国伦敦重磅举行。为践行“极致安全”的价值主张，隆基选择与储能安全领域的专家精控能源展开深度合作。

秦朔：我印象中过去你们做绿氢是比较早的，从“绿电”到“绿氢”，现在又进入到“储能”，形成了整体性的零碳解决方案。最近一年时间，你觉得你们对于零碳发展的战略，有没有认识上的升级？

钟宝申：这是挺大的变化。实际上，这一升级始于两年前。当时我们深刻意识到，隆基过去仅是单一能源产品，即光伏产品的提供商。然而我们观察到，未来客户需求的痛点已发生变化：需要的是一个绿色能源解决方案的供应者。

因此，我们要不断地补全业务板块，围绕光伏、储能、氢能等构建协同矩阵。只有通过这样的布局，才能真正为客户提供一个完整的清洁能源的解决方案。

秦朔：隆基正从单一产品销售，转向提供多元化解决方案。这实际上是一场深刻的转型，类似于从科技制造向科技研发延伸，再向科技服务拓展，三者之间将形成新的循环。你觉得这样一种转型，对于隆基的迫切性是不是已经扑面而来？

钟宝申：我觉得是非常的迫切，而且已经有了很大的压力。正如我刚才所说，全球能源转型需要方案，过去光伏的发展，主要是填补了白天电力的短缺。一个完整的电力系统包含源、网、荷、储，光伏仅解决了“源”的一部分问题——即白天的电力供应。但由于光伏具有间歇性，其他时段的绿色能源供应仍未解决。

此时就必须依靠储能，将白天的光伏电力转移至其他时段使用。如果没有储能方案，那么光伏的发展将很快触及瓶颈：白天电力饱和后，增长空间受限。然而，能源转型与替代其实才刚刚开始。因此，储能的作用至关重要。

同时，还需要把这些不同的能源系统构建起来，真正变成客户易用、好用的电力保障方案。所以，对于我们从事光伏的企业来讲，就需要解决客户的难题，解决之后清洁能源的市场就打开了，光伏市场也打开了，储能市场也打开了，方案的市场也打开了，能源转型的进程也会加速。这是我们的使命，也是我们发展的机会所在。

秦朔：现在，新能源消纳的确是我们行业面临的严峻挑战，你认为出现严峻挑战的根本原因是什么？或者责任在哪里？要怎么解决这个问题？隆基在里面扮演什么角色？

钟宝申：推动可再生能源发展、实现全球能源转型，首先是全社会的共同责任。这既是为了应对气候变化，也是为了找到未来人类可依赖的、可持续的清洁能源。在这一过程中，不同主体承担着不同责任：政府需通过政策与环境支持，推动可再生能源的应用与消纳；而作为能源提供者与服务者，我们要提供可持续的、绿色的、有保障的清洁能源体系，要能够给客户提供出来。

总体而言，作为能源的保障者，我们需要通过技术创新、多种能源组合和融合，形成可负担的、稳定可靠的绿色能源体系。在搭建这样一个可负担、可持续的、稳定的清洁能源体系过程中，要通过创新解决其中大量的问题，这样才能让社会在应用的时候，真正愿意使用，也能够使用。因此，各方均肩负相应责任，需协同推进。

秦朔：隆基正在推动新的转型与跃升，朝着成为多元、分散、个性化、场景驱动的零碳解决方案提供商迈进。这样的转型无疑会对战略、组织、运营模式、客户关系等方方面面带来巨大挑战。你提到要在不同场景中为客户解决问题，这实质上意味着向服务与解决方案能力的延伸，对方案设计、客户沟通等都提出了更高要求。同时，行业当前普遍面临财务与经营压力，而拓展场景业务又需要增加相应人力投入，管理模式也必须从过去标准化、规模化制造的思维中转变。在这样一个系统性转型过程中，你认为隆基最需要构建哪些新的核心能力？必须实现哪些方面的关键跨越？

钟宝申：我觉得秦老师这个问题非常有深度，也非常专业，也是企业在做战略转型或者做变革时所面临的非常实际的现实问题。首先面临着财务的压力，旧业务不赚钱，新业务又需持续投入，更关键的是组织内部易形成思维定势，若沿袭原有工作模式，很难开辟新路。所以在这方面我们一直在强调。

对此，我们主要从两方面推动：第一，要有危机感，要有学习的认知。我们持续向团队传递：产业在不同的发展阶段，一定是有不同的发展模式去应对。过去依靠先进产品就能取胜、获得商业成功，但在供给过剩的时候，仅提供产品已难盈利。这时候，客户痛点已发生转移，必须提前研究、设计针对性方案，这样才能找到新增长点。我们一直在给大家灌输这种危机感，就是让大家理解，今天的工作到明天一定要做出改变，让大家有在危机感下的学习意愿，这样对未来就会有一个更早期的判断。

第二，要不断创造新的业务、新的示范。让团队看到我们在不断变化，从来没有依靠单一模式发展，从而获得未来的增长机会。我们一直在变化，团队本身心理上对变化非常接受，也有充分准备。这样的话，我认为在迎接挑战的时候就会变得容易。

过去几年中，隆基不断地做场景化产品，不断地在分割我们的业务，其实这些新业务对做老业务的团队会带来不断的启发，新业务的成功（例如通过融合服务与技术，切实解决场景痛点、赢得客户满意）也让团队更深刻理解：必须始终围绕客户价值进行创新。客户需求不断升级，企业也需随之持续迭代。

这两点同步开展对于改变团队观念和认识非常重要。同时在内部还要做更多内生式的培养，让员工不断接触新知识、掌握不同的专业，使自己成为一个对变革有适应性的人才。通过这一系列举措，首先组织内生上做好了能力和思想认识上的准备。此外，财务稳健是转型的基石。行业普遍焦虑，但我个人相对从容，这与隆基长期坚持财务稳健策略来应对产业变化是有关系的。

我们在转型前已储备资源，既有资金保障，使企业能在安全状态下投入转型；也有团队在思想、意识、文化、能力上的系统建设。物质准备与组织能力建设同步开展，是企业持续转型、适应市场的关键。

秦朔：我注意到，当前国内许多大企业发展到一定阶段都面临转型，有的因原有路径难以为继，有的则为提升附加值。隆基在这方面已探索一两年，例如你提到的工商业屋顶采用无钉胶粘方案，就是一个很具体的实践。

我很好奇，在推进场景创新的过程中，内部是否已形成系统的经验积累与分享机制？比如通过定期案例交流会，促进团队相互学习与借鉴。能否再分享一些这方面的具体案例？

钟宝申：我们内部设有“星火计划”奖励机制，每月评选优秀项目并予以公开表彰，同时将优秀案例在全公司范围内分享。此外，在营销会、产品会等多种会议中，我们也会安排案例分享环节。通过各类会议持续推广优秀实践，让更多人了解不同团队如何基于客户洞察、跨领域融合，创造出新的解决方案。这种分享不仅激发了团队的创造力和学习热情，也增强了整个组织的活力。

秦朔：记得两三年前来访时，你提到正投入精力推进组织建设。这说明企业发展到当前阶段，不能仅关注财务、技术或市场方向，组织内生能力、文化气质与韧性同样关键。只有这样，才能够抵御风浪、持续远航。在这方面，近一两年有哪些新的思考？

钟宝申：我现在更加深刻地认识到：企业的核心在于培养人才、促进人的成长，这才是企业真正的使命。

尽管我们常谈业务使命，但最深层的使命一定是培养人才、促进人才成长。只有把这个放到企业最核心的思想里面，企业才能可持续成长。如果企业没有意识建立一系列的机制来促进人员成长，那么企业的发展将来是没有支撑的。

秦朔：如今隆基已成为员工数万、海外分支众多的大型企业，同时正推动转型、探索新业务、布局储能等领域。组织的动态调整，如何在变化中既保持对市场的敏捷响应，又维持组织应有的韧性、稳定性与凝聚力，避免陷入忙乱，这对领导者无疑是巨大的挑战。换言之，“中流击水”所要求的组织韧性与调整难度，似乎比以往更高。你是否也有同感？

钟宝申：确实如此。企业规模扩大后，在激发活力与保持组织敏捷性上面临的挑战与小企业完全不同。规模越大，越需要做到“上下同欲、目标对齐”，这比在创业公司中实现要困难得多。小企业目标清晰可见，而大企业目标经层层传递分解后，非常容易导致上下目标没有对齐、上下不同欲。因为上下同欲、目标对齐是企业落实战略非常关键的措施。

此外，如何让一线听见炮火的人获得更多的资源、更大的决策权，这一件事也非常重要。企业规模小的时候，信息汇聚至决策层相对容易，事项也较为集中；而规模扩大后，业务范围扩展，必须为一线配置资源、合理授权，并搭建平台使一线能够很好的行使权力。这些都变成组织建设的重要组成部分。

综合来讲，我们觉得组织大了之后，如果要更加敏捷、更有韧性，上下同欲、目标对齐和让听见炮火的一线人员能够获得更好的资源，有合理的决策权。这两件事非常重要。

秦朔：从专注产品领先，到提供场景化解决方案；从深耕光伏，到布局多元绿色能源，这对隆基人的能力内涵提出了新的要求。我早期印象中，隆基人更像“专精特新”的技术攻坚者，专注深入、持续突破、刷新纪录。而如今转型方向，更强调洞察客户需求、建立共情、与客户共创方案。在这一过程中，你认为新一代隆基人才应具备怎样的画像？公司又该如何系统培养，促使这样的人才不断涌现？

钟宝申：您的观察非常深入。的确，过去隆基更侧重于科技创新，尤其在光伏底层技术领域持续投入，以技术突破引领企业成长。而现在，我们将创新明确分为两个并重的方向：除了持续攻坚底层技术，近年来也全力投入场景创新，这对企业发展同样至关重要。

关于如何培养更多以客户为中心、围绕客户需求创新的人才，我们主要从两方面着手：

第一，是价值观和学习能力。我们从基层开始选拔并持续培养那些认同企业价值观、具备服务客户意愿、且拥有强学习能力的人才。学习能力是支撑人才发展的底层素质。

第二，是塑造“T型”能力人才。我们期待人才既具备垂直领域的专业深度（如光伏、储能、能源互联等技术专长），也拥有横向的复合知识宽度，要有专业积累，对能源服务的综合知识也有一定认知宽度。要让这样的人员，走到创新的核心岗位上。

秦朔：光伏行业致力于推动人类可持续发展，但也常被追问：行业自身的企业能否实现可持续发展？如果企业自身难以为继，又该如何履行对客户的长期承诺（例如产品生命周期保障与服务）？这引出一个关键问题：作为企业，尤其是行业领军者，如何确保自身的可持续发展？

我接触过许多中国制造业企业家，有人认为技术最关键，有人强调产品战略，有人认为布局新增长曲线至关重要，也有人将人才、价值观与文化视为长期发展的根本。具体到隆基，作为董事长，你如何看待这一问题？

钟宝申：我觉得是两点，第一是企业一定要有以客户为中心的主张，始终以客户为中心的观念；第二是为客户创造价值的能力。

这两点需要企业一直维护呵护、不停循环反思。客户需求的痛点如何变化？这实质上指引着战略方向。战略应基于对客户需求的持续观察——洞察其趋势与新兴需求，并以此为核心不断校准战略，使其始终顺应社会变革。其次是长期的能力构建，洞察到客户需求之后，下面就是战略执行。

秦朔：我相信隆基在最近一两年会有各种各样的挑战，你是如何让利益相关方吃下“定心丸”的，你觉得要让大家保持信心、保持定力，隆基是靠什么做到的？

钟宝申：隆基主要还是靠财务健康和技术创新，这是隆基的两大基石。以此获得市场信心和客户信心。

秦朔：我看到有报道说，隆基的资产负债率比行业平均水平好像要低很多？

钟宝申：我们的资产负债率较行业前几家企业平均低15%以上。这源于我们对行业的判断：光伏产业波动较大，企业不能过度使用杠杆去堵机会、抓机会，一定要建立可持续的财务能力。这样行业波动的时候，企业就有能力去做转型和创新投入，使关键事项的投入能够不减，渡过困难周期。基于这样的判断，我们一直坚持财务健康的原则。

另一方面，是技术创新。隆基多年来坚持做难而正确的事，所以在选择判断上已经多次证明隆基能够做出正确的选择，并且能够在创新上取得突破。

正是由于我们的财务健康和创新能力，获得了整个社会方方面面的信任，也是隆基内部员工的信心所在。

秦朔：我看了隆基2024年财报中的《致股东信》，感受到公司深刻的反思精神——例如对第一代BC产品在优势未显时即推出，后续又进行调整与资产减值的坦诚剖析。这反映出一个企业既需避免路径依赖，又要在挫折中保持反思与前行勇气。

对于你这样的决策者而言，近几年在战略判断、变革决心等方面，必然经历诸多思考。如今，隆基正朝多元化“零碳”解决方案再度出发。作为企业领导者，是否觉得自身在韧性、战略决策、节奏把握、组织变革与再出发等方面，也已迈上新台阶，从而能更好地引领隆基持续向前？

钟宝申：我可能还是公司发展的最大受益者。隆基从小公司不断成长的过程中，也给予我诸多学习机会，推动我个人持续进步。企业在不同发展阶段面临不同问题，这促使我不断学习新知识、提升认知，与团队共同前行。因此，企业成长的过程，也是我作为重要受益者的过程。

我个人的一个习惯是始终保持长期乐观视角。虽然对许多具体事务的短期判断可能谨慎甚至不乐观，但长期而言我始终抱有信心。这种短期谨慎与长期乐观的结合，使我多数时候能保持从容平和的状态。

长远来看，我对我们选择的方向抱有坚定信念；而在短期，则看到很多风险和不确定性，围绕长期目标持续攻坚。可以说，隆基的发展风格与我的个人思维习惯，存在一定的契合。

秦朔：任何伟大的航行，从来都不是一艘船的孤独远征。尤其是当我们航向的，是一片名为“可持续未来”的浩瀚江海，谁与我们同舟共济，往往决定了我们能走多远，能抵达怎样的彼岸。今天，我们非常荣幸地邀请到了三位特别的“同行者”。

首先让我们有请比利时太阳能车队Innoptus Solar Team的Kevin，今年车队与隆基首次合作，共创了一辆100%由太阳能驱动的赛车。我相信双方在组织文化、工作节奏上会存在差异。能否分享一下你在合作中的感悟，例如你们遇到过什么困难？又是如何融合彼此的优势，最终实现了怎样的结果？

■ 隆基BC技术助力Innoptus Solar Team征战世界太阳能车挑战赛。

Kevin：Innoptus Solar Team致力于打造世界上性能最优的纯太阳能赛车，并驾驶它穿越澳大利亚，力争赢得世界太阳能赛车锦标赛冠军。去年，我们面临一项重大挑战：需要制造出能在沙漠环境中稳定工作、且具有极高效率的太阳能组件。正是这个需求，让我们与隆基产生了交集。

其实我们很早就听说过隆基，但直到一年前才首次进行线上会议，探讨双方可能的合作方向。那次交流非常愉快：我们明确了共同的兴趣点，碰撞出许多有趣的想法，也相互分享了大量数据。随后，我们收到了隆基寄来的样品，初步见识到他们的技术实力，双方也因此建立了最初的信任。

真正的转折点，是我们两位工程师亲自前往中国拜访隆基。那是一次非常神奇的会面。双方进行了深入的知识分享和开放讨论，而核心任务，是验证隆基为赛车制造柔性组件的可行性。

在短短几天内，一个看似非常困难的技术挑战，已经由双方团队找到了初步解决方案。当然，距离正式制作组件还有很长的路要走，过程中存在很多限制：时间非常紧张、资源窗口有限、可用原材料也相当紧缺，同时我们对质量标准的要求极为严苛——毕竟赛车组件必须在极端条件下表现出色。

最终，我们成功了。特别感谢隆基对我们团队文化的适应与包容。我们是一支拥有二十年历史的车队，工作方式非常灵活、敏捷。隆基能够很好地切换到我们的“频道”，这种文化上的契合让我们真正走到一起，并最终达成合作。

车队按时在比利时收到了组件，完成进一步测试后，我们共同穿越了澳大利亚荒漠。因此我认为，隆基具备很强的国际化能力与适应力，能灵活匹配不同合作伙伴的工作模式。即便我们只是来自比利时的一支小型车队，我仍坚信隆基对任何客户都能做到这一点。这也是我们决定未来继续与隆基深入合作、迎接更多挑战、赢得更多比赛的原因。

秦朔：感谢Kevin，你分享的故事非常生动。那么，如果我们把视野从一场比赛，扩大到整个产业的赛道，当整个光伏行业面临“内卷”的僵局时，是否也需要构建一种更加长期、稳固的创新共同体，来共同跑赢周期？下面，我们有请深圳石金科技股份有限公司董事长李文红，请他来分享下石金科技的心得。

李总，石金科技是隆基BC生态重要的合作伙伴，在您看来，这种基于领先技术的合作，是否为光伏行业“破内卷”提供了一种新思路与可能性？在构建这个生态的过程中，您认为最难达成共识、也最值得去坚守的核心原则是什么？

李文红：首先，感谢隆基持续引领光伏行业的技术突破——从单晶到金刚线切割，从PERC到如今的BC电池，不断进入新的技术领域。BC电池的难度堪称晶硅电池的终极技术，而隆基始终走在前沿。

在长期合作中，我们得到了隆基的尊重与信任，建立起协同创新的关系。作为一家规模相对较小的企业，我们在隆基提供的合作机会中，对产业应用技术有了更深的了解，也基于自身在专业领域的积累，为BC电池PECVD阶段的载具，特别是等离子体放电环节做出了一些贡献。

关于协同创新，我有几点体会。尤其在突破行业“内卷”方面，协同创新可能是非常有效的路径。光伏技术的核心目标之一，是持续降低度电成本与半导体工艺成本。这一过程对工艺装备、工装及耗材都提出了极高要求。要满足这些要求，终端企业需开放应用场景，让设备商、耗材商与一线生产技术团队充分交流，共同推动技术进步，提升工艺稳定性与一致性。这正是协同创新能够助力突破内卷的关键——通过工艺门槛的积累，逐步淘汰跟不上技术迭代的落后产能。

当然，协同创新的建立并不容易。主要有几个难点：第一，深度信任关系很难建立。因为涉及技术核心，双方如何确信技术不会外泄，是协同中的关键难题。很庆幸，我们与隆基之间建立了这样的互信，我们也非常珍视这段关系。第二，协同创新的根本目的，是推动光伏这样的大产业，逐步建立起标准化、模块化、自动化乃至AI数字化的稳定生产工艺体系。这项工作远未完成，涉及生产全流程的每一个环节，仍需产业链多方紧密配合才能实现。

最后，谈谈我对光伏行业的个人看法：这是一个充满光明的行业，将深刻改变人类能源结构，从根本上解决能源问题。正如马斯克所说，“算力的尽头是电力”。中国未来必然要成为电力能源大国，而在这个过程中，需要产业链上每一家企业贡献力量，并通过协同创新，将这些力量凝聚成真正的产业竞争力。

秦朔：感谢李总，您分享的心得，为我们揭示了行业从竞争走向共生的内在逻辑。当我们把视线从这样的产业实践再拉高、拉远，放到全球能源转型与零碳竞赛的宏大版图上，中国企业的探索又意味着什么？接下来，我们很想聆听全球顶尖研究机构的客观观察。今天，我们邀请到了来自彭博新能源财经中国研究负责人汤思斯。

汤老师您好，彭博新能源财经长期追踪各类脱碳技术的发展情况。在您看来，光伏、风电、绿氢等各类绿色能源技术，在通向净零的道路上，最终将呈现怎样的协同关系？它们会是在各自优势场景下独立发展的并行赛道，还是必须深度融合成一张相互支撑的价值网络，才能系统性地满足未来的能源需求？

汤思斯：在我们长期跟踪各类脱碳技术的过程中，核心工作可以用“Connect the dots”来概括，即串联能源转型中的每一个环节。关于您提出的问题，我们的研究结论很明确：在当前迈向净零的道路上，单一技术已逐渐触及天花板。未来能源转型的关键命题，并非“要不要融合”，而是“如何通过系统性深度融合，将能源不可能三角转化为可能”，即同时实现安全、经济与绿色。

风光电力无疑是未来电力系统的绝对主力。在BNEF的净零情景中，风光发电到2050年将贡献全球70%以上的电量。然而，随着风光渗透率的提升，系统综合成本，尤其是系统整合成本会逐步上升，有时甚至可能超过发电成本本身。当前在全球多国出现的电网接入瓶颈、负电价频发等现象，本质上正是系统各环节未能有效衔接的表现。

要实现真正的点对点串联，必须依靠技术融合。以风光为例：储能可实现电力在时间上的平移，电网优化电力在空间上的调配，而绿氢等技术则通过能量形式的转化，将波动性电力转化为稳定的分子能源。这背后其实是一个观念的转变，新能源行业正从“拼成本”进入“拼价值”的时代。过去我们关注度电成本、组件与风机造价；如今在电力市场化改革的背景下，收入不仅取决于发电量，更取决于为整个系统创造的价值。

从这个视角看，各类技术之间并非竞争关系，而是相互支撑、甚至相互放大价值。例如，储能与绿氢可在电价低谷时消纳更多电力，并在高峰时段或难以电气化的场景中释放更高价值。这种技术间的赋能，既能让原本可能被弃的风光电力转化为高价值产品，也能为绿氢等成本较高的技术提供降价空间，进而推动其在钢铁、化工、航运等下游行业的应用增长。

这种融合最终将汇聚至终端用户侧。无论是近期热议的零碳园区、虚拟电厂还是绿电直供，虽然名称与商业模式各异，底层逻辑却一致：未来市场对单一能源产品的需求将下降，而对系统性低碳解决方案的需求将上升。只有打破技术边界，将分散的技术点串联成面、成网，才能满足电力、交通、工业、建筑等不同行业与场景的需求，最终实现安全、经济、绿色三大能源目标的平衡。

秦朔：今年我和钟总的年终对话我们还准备了一个有意思的小环节，就是“如果有机会向钟宝申董事长提问，你想问什么？”，我们提前从来自全球各地的合作伙伴、客户、投资者、员工等群体中征集了一些话题，今天现场我们会随机抽取几个，来和钟总做一个互动。

问题一：钟总好，我想在自家农村屋顶安装光伏，但市场上产品眼花缭乱，从一名专业从业者的角度出发，对于我们这样的需求和场景，您有什么样的建议。

钟宝申：对于普通家庭用户来说，在自家安装光伏系统确实面临选择难题，市场上技术多样、说法各异，普通用户很难对这些专业知识弄清楚，作为户用业主，主要还是从三个方面考虑：

第一，选择有品牌的企业。品牌通常意味着更可靠的产品质量与长期服务保障。

第二，通过正规渠道进行安装。光伏系统不仅取决于组件本身，安装工艺同样关键，规范施工才能保证整体稳定可靠。

第三，始终将安全置于首位。在选择产品和合作方时，不应只追求最低价格，而应优先考虑系统安全性。毕竟，资产安全与长期收益才是家庭用户最根本的保障。

秦朔：我也替这位朋友再请教钟总一个问题。之前在乡村走访时了解到，分布式光伏在实际使用中，售后服务确实非常重要——天气变化、雨雪大风等都可能影响系统运行，若缺乏及时可靠的维修支持，容易出现问题。此外，用户自身在使用过程中是否也有一些需要注意的地方？能否请再具体谈谈？

钟宝申：户用光伏的日常维护其实相对简便。如今用户通常可通过手机APP实时查看每日发电量，并结合当地天气（如阴晴状况）判断系统运行是否正常。在系统处于良好状态时，一般无需特别干预。若发现明显异常，再联系专业安装机构进行检查与维护即可。总体而言，光伏系统运行较为稳定，用户不必过度操心日常运维。

问题二：隆基的全球化战略，是始终坚持“以中国供应全球”，还是会通过授权合作、本地化生产乃至合资运营等更灵活的方式，深度赋能我们本地合作伙伴？

钟宝申：在当前全球经济环境下，单纯依赖“中国制造、全球销售”的模式已难以适应发展需求。隆基早在2016年便在马来西亚建设了首个海外工厂，率先实践本地化策略，真正迈向“全球制造、服务全球”。如今，我们在很多地区采用技术授权、品牌授权、技术服务的模式和本地企业融合，给本地企业赋能，通过合资合作来促进光伏在全球的发展。

秦朔：从隆基的角度，你们觉得未来全球光伏市场比较大的增长空间在哪些地方？

钟宝申：从未来增长空间来看，全球光伏市场整体将保持稳定增长，但各地区增速会有所差异。增长最快的区域主要集中在被称为“南南国家”的新兴市场，包括中东非、中亚、东南亚、南美等地。这些地区的光伏发展速度明显更快。例如今年上半年，中东非地区光伏增长率高达47%，远超其他区域。

问题三：董事长，我在城市里的单元楼居住，没有自己的屋顶，但很想用绿电。隆基有没有计划开发适合都市年轻人的、小而美且可移动的光储产品？ 比如能放在阳台或露营时用的产品，让我们也能零门槛地体验和参与绿色能源？

钟宝申：非常赞赏您的环保理念与积极参与意愿。对隆基来讲，我们也支持了很多开发阳台光伏的企业，因为隆基BC二代产品效率高又美观，做出来的光伏和液晶电视屏差不多，装在哪个地方都能充分体现美观性，让你为自己的选择感到自豪。

我们设有专门团队，针对各类场景开发适配的光伏模组。目前市场上已涌现出许多创新产品，例如车载折叠光伏板，可在露营时提供750-1000瓦移动电力，满足户外用电需求。

现在有很多企业在做阳台光伏，隆基也为这些企业提供里面最核心的BC电池，帮助他们完成封装，所以您的愿望应该是能够得到满足的。

问题四：钟董好，我们年轻员工在数字化工具和新工作方式上可能有些优势。公司是否鼓励一种 “逆向导师”文化，让年轻同事在某些领域也能成为资深前辈的“老师”？这不仅能促进知识流动，或许也能让跨代际的协作更顺畅。

钟宝申：这个提法非常好。当前已进入知识平权时代，互联网与新知识的快速发展，让许多年轻人在特定领域拥有更优的知识结构，值得老员工学习。我们一贯倡导平等交流、互相学习的文化，否则容易与时代脱节。

因此，“逆向导师”机制，尤其在专业知识上，我认为是非常好的提法。企业内部我们也会想办法做这方面的工作，让一些掌握新知识的员工，能够给老员工当导师当引导，让整个公司运用新知识的能力得到提升。

秦朔：其实老员工无需过度焦虑。以我为例，若在隆基也属“大龄员工”，但如今随着AI与智能体技术发展，学习与适应的门槛已显著降低。通过自然语言交互，我们可以直接向大模型提问、对话，例如用它辅助学习英语、解答各类问题。这种方式非常自然、易用，如同拥有一位随时可交流的导师或伙伴。因此，年龄较长的同事不必有压力，善用这些工具，便能轻松跟上时代步伐。

钟宝申：关键要有学习的意愿，不要不愿意尝试。不愿意尝试，是有危险的。

问题五：公司如何能更体系化地看见并认可那些在协同、赋能、传承或维护团队氛围上做出关键贡献的支撑型人才？

钟宝申：我认为这类人才是企业的软实力，非常关键，牵扯到企业的协同文化和文化传承，甚至牵扯到企业价值观的一致性。过去我们已通过氛围调研、干部评价等方式，在体系中纳入相关考量。如今，我们正在构筑新一版的隆基干部评价体系，会从最基层的干部开始，把软实力的权重加大。重点关注那些脚踏实地、价值观端正、乐于助人、善于协同的员工，并为他们提供更多发展机会。目前相关标准正在完善中，预计2026年正式推出，届时这方面将得到更系统的重视与推动。

秦朔：这个干部选拔标准工作你亲自在抓吗？

钟宝申：是的，我亲自在抓。

问题六：作为投资者，我想了解下在光伏反内卷背景下，隆基离扭亏为盈、逐步向好的态势还有多远？

钟宝申：首先我觉得很歉意。这几年，作为企业掌舵人，我们陷入到了亏损的困境，也在努力改变这种局面。我们刚推出股权激励计划，行权标准就是企业在2026年达到盈亏平衡，2027年达到30亿利润，2028年达到60亿利润，也可以把它理解为是我们的目标。

秦朔：钟总，2025年是隆基创立25周年。振国总在周年演讲中提出，下一个25年的目标是“让绿色能源触手可达、便捷随心”。从“可负担”到“唾手可得”，不仅是表述的升级，是否也意味着隆基在中国新能源发展中的角色正在发生新的转变？这对企业自身提出了哪些新的要求？

钟宝申：我们已处于这一转变进程中。过去隆基主要作为光伏产品提供商，如今正朝绿色能源解决方案提供商转型。这要求我们更加注重产品的极致易用性与客户满意度，并在这些方面持续提升。

同时，我们需要拓展更丰富的场景化创新产品，针对不同应用环境提供差异化解决方案。此外，品牌建设也需更贴近大众情感，让用户清晰感知隆基能为他们的清洁能源需求带来何种价值。这几方面正是我们当前转型推进的重点方向。

■ 2025年是隆基成立25周年。1月，隆基正式发布25周年主题“生生不息”。

秦朔：回顾隆基25年的发展，其组织能力与知识创新，尤其体现在以技术和工程化能力打造优质产品与服务上。你认为这种能力的演进与创新，大致经历了怎样的过程？可以分为哪几个阶段？每个阶段的代表性成果或特征是什么？

钟宝申：我认为隆基的技术与工程能力演进大致可分为三个阶段。

第一阶段：聚焦点的创新。早期我们专注于单点突破，例如在硅片生产工艺上持续钻研，通过技术创新不断降本提质。这类点状突破显著降低了成本、拓展了市场空间。该阶段组织规模较小，核心团队直接参与攻坚。

第二阶段：布局系统创新。第一阶段战略（成为全球领先单晶硅片提供商）于2014年收官，随后进入“太阳能科技公司”新阶段。我们成立了中央研究院，开始系统规划技术路径，从材料、工艺到产品进行全面布局，推动光伏技术体系化发展。

第三阶段：探索融合创新。自2024年起，我们进入融合创新阶段。不再局限于内部研发，而是主动与外部生态协同，整合多方能力构建系统解决方案。这支撑隆基从材料供应商、产品供应商，逐步向系统方案供应商演进。研发始终与企业战略及所要解决的问题紧密关联。

秦朔：隆基在COP30期间提出了以光伏、储能、氢能为核心的三元循环体系。在你心中，这个体系如何协同运作，才能真正破解能源“不可能三角”？

钟宝申：我们认为，要实现社会“零碳”发展、构建可持续的清洁能源体系，必须依靠“光伏+储能+氢能”三位一体的协同系统才能应对。光伏的间歇性决定了其必须和储能匹配，才能够提供稳定电力。然而，我们需要的能源不仅是电力，还需要液态和气态能源氢能正好可填补这一空白，并可通过转化制取绿色甲醇，从而覆盖多场景的清洁能源需求。

这三种能源技术相互支撑、协同运行，构成完整的系统，共同满足人类对绿色清洁能源的应用需要。过去常说的能源“不可能三角”，相信将随着这三项关键技术的持续进步，在能源公平、能源可及性与可持续性之间逐步实现平衡。

秦朔：2026年是“十五五”规划的开局之年，规划建议已明确提及氢能发展，绿色甲醇等绿色能源也备受行业期待。对隆基而言，这类项目是业务的自然延伸，还是承载着更深远的战略使命？隆基如何通过布局，在能源革命中占据更核心的位置？

钟宝申：这首先承载着隆基建设零碳能源体系的初心。氢能的发展，推动隆基从绿色电力供应迈向更广泛的绿色能源供应，拓展至工业、交通等多元能源场景，从而打开更广阔的商业空间。

秦朔：今天我们深入探讨了隆基近年在转型、变革与模式升级中的诸多实践。如果跳出具体进程，从更长远的历史视角来看，你希望隆基最终为这个时代解决怎样真实而具体的问题？展望下一个25年，你期待隆基因达成哪些使命、创造何种价值而被时代铭记？

钟宝申：我认为隆基正在着力解决两个真实的问题：一是应对气候变化，减少化石能源依赖，构建可持续的能源发展路径，隆基已为此持续贡献；二是为人类可持续发展提供坚实的能源支撑。大家可能有印象，可再生能源的兴起最初并非源于气候议题，而是上世纪70年代石油危机引发的思考：化石能源终将枯竭，人类需要依托太阳能、风能等可持续能源延续发展。

今天，我认为隆基承载着这样一个使命：要为人类社会的发展，提供可持续的绿色能源。如果说我们希望做了什么能被记住，那就是推动并建成一个可持续的清洁能源新时代。我希望隆基能因为这一点，被大家所认知、所记忆。

秦朔：今天我们深入探讨了行业“破内卷”的话题。内卷不仅影响行业，也带给许多从业者，尤其是年轻人心理上的压力。不少年轻人形容自己像“卷心菜”一样被环境层层包裹，感到迷茫。你经历过多轮行业周期，能否给年轻人一些建议，该如何缓解压力，如何规划好自己的工作与生活？

钟宝申：我认为可以从两个层面来看。从更长远、更宏观的视角，我们应当思考如何解决他人的问题、社会的问题。当你专注于帮助别人解决问题时，自己的困扰往往也随之化解。如果总将注意力放在自身困境上，反而容易陷入焦虑。

秦朔：也就是先利他，在利他中达成自利。

钟宝申：关注别人的问题、解决别人的问题，这才是我们应该做的事。确立了这一理念，具体行动上就要从眼前做起、立刻开始。只要行动起来，烦恼常会自然消散。当你全心投入做事，精力集中于过程，情绪便不易被焦虑占据。行动不仅能带来精神上的充实，往往也会创造物质回报，进而解决许多实际问题。

因此我的建议有两点：第一，多关注他人和社会的需求，思考自己能以何种能力为之贡献；第二，从手边的小事开始实践，即使事情再小，也比空想而不行动更有价值。哪怕只是微小的助力，也会为自己带来真实的成长与收获。

秦朔：展望2026年，你对隆基在产业中的发展有何期待？对于公司广大员工，又有怎样的寄望？

钟宝申：在产业层面，我希望今年隆基的转型能取得实质性进展。到年底时，让大家看到我们不再仅仅依靠销售标准化光伏板盈利，而是通过场景化产品和系统融合的解决方案，真正在市场上获得认可。这将成为牵引公司转型的关键一步，让整个团队看到：成为绿色能源解决方案提供商的战略目标，已经迈出实质性的一步；整个团队对这方面能够充满信心，能够看到成果，这是我期望能够做到的。对全体员工，我期望在新的一年里，每个人都持续保持成长。

秦朔：这次前来与钟总进行年终对话，我最初也带着一些压力与困惑。毕竟过去几个季度，整个光伏行业包括龙头企业在内的财务表现并不乐观。但通过今天的交流，我不仅看到了长远方向的光明，更看到从当下到未来，企业正通过创新、变革与系统化的全方位努力，积极突破困局。这让我相信，光明或许离我们并不遥远。我们谈到“中流击水”，而我的感受是“拨云见日终有时，柳暗花明又一村”。那个时刻，就在我们持续坚持、踏实耕耘的下一个阶段中悄然到来。谢谢钟总。

钟宝申：谢谢秦老师。

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