文 | 夏凯

整理｜牛透社 Alex

组织力作为企业穿越周期、实现持续增长的护城河，已经成为当下企业家与管理者的核心命题。

2025年11月7日，2025中国SaaS大会特设增长组织力专场，聚焦“组织力构建模式与增长路径选择”，为SaaS行业创始人、商业化负责人、销售VP等提供了一场深度思辨与实战对话的平台。

本次专场的分享嘉宾夏凯是销售罗盘创始人、和越网络CEO，拥有26年营销实战与管理经验。

他从一线销售成长起来，历经十年销售实战，后担任用友集团营销学院创始院长，是业内少数兼具深度实战与体系化赋能背景的专家。

长期以来，夏凯服务中国电信、中石油、中广核、太极股份等央国企及上市公司，深耕政企大客户营销，并受邀在清华、北大、复旦等多所高校总裁班授课，著有《赢单九问》《信任五环》《营销罗盘》等五部行业经典著作。

夏凯 销售罗盘创始人、和越网络CEO

夏凯的分享直击当前企业服务市场的增长痛点，他以大量真实案例为依托，首先剖析了行业正在面临的“新常态”：客户预算普遍收紧，决策链条向上集中，业务价值要求愈发显性。

他层层深入，系统阐述了客户价值预期与交易复杂度这两大底层逻辑，如何从根本上决定一家企业的营销体系构建与增长路径选择。

夏凯特别指出，在看似红海的存量市场中，依然蕴藏着关键机会，那就是敏锐洞察客户因战略调整而产生的、未被现有供应商满足的需求。

基于此，他分析了“单品规模化”与“方案价值化”这两种主流增长模型的本质区别与适用边界。

夏凯给出了一套从实战中萃取的、可落地的组织能力提升“组合拳”，包括销售 SOP 标准化建设、AI 赋能的智能销售伙伴、与之匹配的组织架构调整以及绩效激励设计等。

以下是夏凯分享的主要内容，经牛透社编辑整理：

现在市场不好做，核心挑战比较突出。首先客户花钱谨慎了，预算收缩得厉害；

其次决策链上移，以前部长能定的事，现在要副总、老板甚至上会讨论，周期拉得特别长。

最近在实战辅导我的客户参与一个8000万的大项目，标书解读一字一句抠，推演打分、测算价格，还得找到对手漏洞和攻击点，光关系硬没用，现在要求程序正义，评分不到第一根本没机会。

还有个明显变化，现在是业务价值驱动，不管是央国企还是民企，都得说清楚为什么选你、为什么这个价格、为什么现在买，光靠关系驱动已经行不通了。

采购流程也越来越标准化，从需求提出、标准制定、到起草招标文件到招标采购执行，七八个环节，搞定一个环节没用，没人敢单独拍板，不然很容易被举报。

另外，标品和行业价值化的冲突一直没解决。大家都想做标品，能快速规模化，但客户觉得标品没含金量，并且标准产品就应该便宜，就是一个功能性产品，解决不了个性化问题，最后不得不做解决方案。

但一旦做解决方案、搞个性化，公司业务又没法快速规模化、也很难持续高增长。

增长的底层逻辑：客户价值预期和交易复杂度

客户买你的东西，到底是当工具用，还是解决业务问题、支撑战略转型？这个价值预期直接决定销售模式。

如果是岗位级的功能性工具，比如解决核算、支付、分销、结算这些基础功能，一年预算可能就一两万，销售也不用跟客户多聊，三板斧搞定就行，像老鲍（鲍春健，小鹅通创始人兼CEO）他们做标品，客户当工具用的，销售沟通不用太复杂，快刀斩乱麻。

如果是解决业务问题、组织问题甚至战略转型的，就不能用工具的思路去卖。

苹果之所以厉害，是用标准化产品满足了客户的个性化应用，iphone手机是标准化产，APP Store是标准运营，但每个人的手机用法都不一样，这才能赚取高利润。

反过来，用个性化服务去满足客户的标准化需求，这个模式肯定赔钱，更难高增长。

还有交易复杂度，卖不同的东西，对接的人完全不一样。

卖产品，找采购和IT部门就行；卖业务解决方案，得跟业务部门、使用部门聊；

卖战略，必须跟客户的VP、CEO对话，不然根本摸不清未来的方向。

我常说销售有四扇门：采购门、IT（技术）门、业务门、战略门。组织得明确，进哪扇门、做什么生意、卖什么东西，不能混乱。

很多公司就是进了战略的门，最后客户只问最低多少钱，还是陷入价格战，就是因为没捋透客户怎么买，自己该怎么卖。

存量市场里的增量机会，藏在未被满足的需求里

很多人觉得自己的赛道卷，想换个新市场，其实你觊觎的新市场，早就被别人卷出天际了。

但存量市场不是没机会，关键是找到竞争对手没满足的需求。就像夫妻过日子，只有结婚了才会离婚，客户跟供应商合作久了，需求变了对方没跟上，这就是你的机会。

给大家分享个真实案例。

一家世界顶级外企，做工业智能设备的，价格比国内高30%，交货周期要一两个月，国产化替代背景下，被本土企业挤得快没机会了。

他们的客户是三一、中联这些工程机械企业，这些行业受基建、房地产影响需求萎缩，将降本作为战略，形势对这家外企非常不利。

我们先帮他们做战略客户洞察，不讲大道理，一起解读客户战略。

我们举行了三次集中工作坊、六次线上会议，输出了10份客户经营计划。

后来发现，他们的客户除了降本战略，还有出海的战略需求， 国产供应商没有全球供应链和服务；

在俄罗斯极寒、中东沙漠、东南亚雨林这些极端环境下，产品故障率也是痛点，而这些正是这家外企的优势。

接着我们帮他们改变客户沟通方式，从专家单向宣讲，改成与客户共创，先与客户高层明确战略方向，再分组讨论“客户的客户需求”，比如客户出海遇到的挑战和问题、雅江客户在高原山地的需求，最后形成联合研发、联合推广计划。

结果那个会研讨了十几个新需求，今年上半年就完成了全年70%的业绩，团队士气状态很好。

增长模型二选一：规模化和价值化，适配才重要

增长就两条路：单品规模化、方案价值化。二者的基因完全不同。

薛宝总（薛宝，帆软创始人）他们做标品，工具化产品快速上量，但存量客户覆盖得差不多了，就得往下深化价值；炎黄盈动做行业大客户，单价高，但扩量难，每个客户都得派“铁三角”团队，组织能力复制起来特别难。

做量和做质是个悖论，做标品要的是执行力，阿里铁军那种扫街模式，一天拜访8个客户，快速转化逼单，考核得按周来，看电话量、签单量，还得搞PK、敲鼓营造氛围。

做战略大客户，要的是策略分析能力和沟通影响力，得谋定而后动，不能急着拜访客户，考核周期也得拉长。

很多公司学华为铁三角学不会，就是因为业务不匹配。让做标品的公司用铁三角模式，就像让街边摊炒粉师傅做米其林；让做复杂解决方案的公司学阿里冲业绩，就像让五星级厨师做盒饭，根本不合逻辑。

找高管也一样，标品公司找华为的销售VP，大客户公司找阿里高管，大概率干不长，因为基因不匹配。

组织能力落地：SOP+AI，还要同步配套机制

组织力不是喊口号，得有标准化的SOP。

外来的方法论可以学，但最后必须萃取自己的东西，不管是行业洞察、客户拜访还是赢单策略，都得形成统一的流程和标准，让全员都知道单子该怎么打。

我们帮电子制造业、智慧园区的客户做SOP，把客户采购流程、销售工具、行为结果、评价标准都一体化，还做成“一纸禅”卡片，每个人都能背下来。

但SOP不是一成不变的，未来每个销售、每个客户的SOP都可能不一样。

我现在在做AI工具，把这么多年的经验做成提示词，比如让AI生成汽配行业CRM的SOP，它能直接给出采购流程、客户行为、面对的角色和达标标准，准确率能到70%~80%。

以后希望AI能根据每个客户、每个商机，实时生成个性化SOP，还能自动生成客户洞察、拜访提问清单、预约理由，甚至 To Do lists 任务清单和智能化绩效诊断，让销售不用多学习，就能像专家一样工作。

这些智能体，我们已经在SalesAImate中实现了，正在继续开发自动化工作流，让智能体自动帮销售完成一些工作。

组织架构、岗位设计、绩效激励需要和营销体式相匹配。做战略客户，不能按季度考核；做标品，不能按半年考核。

光调整绩效政策想实现突破，就像给10岁孩子吃药让他生孩子，不现实。

组织成熟度、团队业务形态没到那个阶段，再怎么靠制度、文化压都没用。

选对行业赛道，比努力更重要

行业选择直接影响组织增长。

金融行业里，银行、证券、保险不一样；银行里，五大国有、股份制、城商、农商也不一样。

有个做银行业务的朋友，以前做农商行做得好，一年一个亿，但2022年农商行爆雷，就做不下去了。

我们帮他分析细分行业，最后锁定了邮储和邮政，他们从快递业务转型金融，组织和人员能力有落差，正好是服务机会。

从2020年开始布局，现在重点行业收入占比80%，去年同比增长60%。

反过来，有家上海公司以前服务建行、农行，今年因为政策要求国有银行不许外采服务，从400人缩到70人。

所以，选行业得看政策导向、发展趋势和预算充沛度，得选“会下雨的云”，不能盲目跟风。

结语

不确定的时代，确定性增长来自哪里？就是优质商机加高效转化。

优质商机从精准客户洞察来，就像那个外企案例，看似没机会了，找准客户未被满足的需求，还是能实现增长。

转化效率靠的是适配的增长模型和组织能力，SOP让动作统一，AI让能力升级，配套机制让执行落地。

存量市场不是红海，蛮干不行，整天骚扰客户也不行，得洞察准了再出击。希望大家都能在存量时代找到增量机会，穿越周期，实现持续增长。