锦江酒店规模全球第一，却一直盈利乏力

站在今天看锦江酒店的过去，总能清晰地感觉到它的问题是，之前的扩张收购模式过于“顺利”，导致了路径依赖的形成。

从宏观数据来看，2024年中国酒店的连锁化率已达到40.1%，中高端市场成为行业增长的主力。但整体市场竞争日趋激烈，供需格局的变化让头部企业的盈利压力持续加大。

从微观公司层面看，华住集团凭借11147家在营酒店实现了30亿元的净利润，亚朵集团仅1619家门店就获得了13.06亿元的调整后净利润。而拥有1.34万家开业酒店、129万间客房的锦江酒店，同年净利润却不足亚朵的七成，更不到华住的三成，规模与效益之间的失衡愈加明显。

消费趋势也发生了变化，酒店用户的需求已不再仅仅是“住宿功能”，更多地转向了“品质体验+个性化服务”。会员体系的粘性、品牌的独特性以及服务的标准化成为消费者决策的核心因素，而锦江酒店却深陷价格倒挂、投诉高企、品牌辨识度模糊等困境。

这些变化表明，中国酒店行业已从“规模扩张期”进入了“质量竞争期”，单纯依赖门店数量增长的模式已经不再可行。在这样的背景下，锦江酒店推出了“12+3+1”品牌战略，试图破解长期以来的发展难题。

市场对这一战略普遍持审视态度：这个全球最大的酒店集团，为什么始终难以将规模优势转化为盈利优势？其43个品牌的庞杂体系究竟是资产还是负担？“12+3+1”战略能否真正终结内耗，实现从“大”到“强”的跨越？

本文将通过分析锦江酒店的并购扩张模式，探讨其规模崛起的路径与能力禀赋，并深度剖析其“大而不强”的核心症结，进一步尝试回答这些问题。

总体来看，锦江酒店通过并购实现的规模扩张模式，在行业初期无疑是一条快速崛起的捷径，但这一模式也埋下了内耗与管控失衡的隐患，成为其后续高质量发展的桎梏。

一

“并购+加盟”的锦江扩张模式，埋下隐忧

简而言之，酒店集团的规模扩张主要有两种路径——内生增长与外延并购。两者的核心区别在于，内生增长依赖自有品牌的迭代升级与门店拓展，注重运营效率与品牌积淀；外延并购则通过收购成熟品牌快速切入多赛道，以资本力量实现规模跨越式增长。

内生增长模式的优势是品牌定位清晰、管理体系统一，能够形成稳定的服务标准与用户认知，盈利质量较高；劣势则在于扩张速度较慢，需要长期的资源投入与市场培育，难以在短期内形成规模优势。

外延并购模式的优势是可以迅速实现全产业链、全价格带的覆盖，扩大市场份额与品牌矩阵，形成规模效应；但它的劣势在于品牌整合难度大，容易出现定位重叠、管理协同不足等问题，且并购后的整合能力要求极高。

锦江酒店的扩张模式独具特色，堪称“资本并购+品牌堆砌”的典型：通过多轮密集并购，硬生生将43个酒店品牌纳入麾下，形成了从经济型到中高端、从商务住宿到度假公寓的“全赛道覆盖”格局。

从品牌构成来看，既有主打运动健康的缤跃、走“男神女神”路线的希岸、突出咖啡文化的喆啡，也有深耕经济型市场的锦江之星、布局中高端的锦江都城等。表面上看，这种布局能满足不同用户的需求，但实则缺乏清晰的战略聚焦。

与华住以内生增长为主的模式不同，锦江的核心逻辑是“通过规模换市场”：通过并购迅速抢占赛道，借助庞大的门店数量形成渠道优势，吸引加盟商加入。截止到2024年末，锦江酒店的加盟店占比超过94%，远高于行业平均水平。这种“并购扩张+加盟依赖”的模式，确实使得锦江在短时间内跃居全球酒店集团规模第一。

但与常规的并购整合不同，锦江并未对纳入的品牌进行深度梳理与差异化重塑，导致每个品牌仍保持相对独立的运营体系，集团资源被分散，也因此难以形成协同效应。更关键的是，由于缺乏统一的品牌战略指引，众多品牌陷入同质化竞争，最终拖累了整体盈利水平。

在这种模式下，锦江的核心职能更偏向“资本运作+加盟招商”，而非品牌深耕与运营优化。其“全球最大”的头衔，更多是并购后的规模叠加，而非运营能力的自然延伸。

纵观酒店行业，内生增长仍是头部企业的主流发展路径，即使是通过并购扩张的企业，也会在并购后快速推进品牌整合与管理协同。像锦江这样并购后放任品牌“各自为战”，形成43个品牌并存内耗的情况，在行业内实属罕见。

因此，锦江的扩张模式为何能在短期内见效？并购后的品牌为何未能形成合力？这成为解读其“大而不强”困局的关键前置问题。

二

并购浪潮下“重规模，轻整合”的锦江规模崛起

要解答这些问题，我们需要回溯锦江酒店的扩张关键期，重点关注其通过并购实现规模跃迁的发展历程。

锦江酒店的前身可追溯至1907年创办的上海“锦江饭店”，作为中国酒店行业的百年品牌，它在华东地区拥有深厚的市场基础与品牌积淀。早期的锦江以自营酒店为主，聚焦中高端商务市场，形成了一定的区域竞争优势，但规模扩张相对平缓。

进入21世纪后，中国酒店行业迎来了快速发展期，连锁化率逐步提升，华住、如家等品牌通过内生增长快速崛起，市场竞争日益激烈。面对行业变革，锦江选择了一条“弯道超车”的路径——依托资本力量，开启大规模并购扩张。

这一时期的锦江，通过一系列重磅并购迅速扩充品牌矩阵：收购经济型酒店品牌“锦江之星”巩固大众市场，并购“维也纳酒店”切入中端赛道，收购法国卢浮酒店集团获得“铂涛菲诺”“丽枫”等中高端品牌，再通过收购“丽笙酒店集团”进一步完善全球布局。

短短数年内，锦江就从一家上海区域型酒店集团，摇身一变成为覆盖数十个个品牌、门店数量全球第一的行业巨头。截至2024年末，其开业酒店数量达到了1.34万家，客房数129万间，远超华住、亚朵等竞争对手，完成了规模上的绝对领先。

从扩张逻辑来看，锦江的并购战略并非盲目出击，而是精准契合了当时的行业环境：一方面，中国酒店行业过去20年处于“跑马圈地”阶段，规模优势能带来更强的招商吸引力与供应链议价能力；另一方面，并购成熟品牌可以省去品牌培育的时间成本，迅速切入不同价格带与细分市场，形成“全赛道覆盖”的竞争格局。

在规模扩张的带动下，锦江的加盟体系迅速壮大，加盟店占比从早期的不足50%飙升至2024年的94%以上。庞大的加盟网络进一步放大了规模效应，使锦江在短时间内占据了更多市场份额，形成了“并购-扩品-招商-再并购”的增长循环。

客观而言，锦江的并购模式在行业发展初期取得了显著成效，使其成功跻身全球酒店集团第一梯队，也积累了庞大的会员基数与渠道资源。但这种“重规模、轻整合”的收购扩张方式，也为后续的品牌内耗、管控失序埋下了伏笔。

三

“越大越弱”的规模代价？

通过对锦江扩张历程的梳理，我们可以提炼出其核心能力禀赋：强大的资本运作能力、敏锐的行业趋势捕捉能力，以及百年品牌积淀带来的市场信任基础。这些优势共同支撑了其通过并购实现的规模跃迁。

但与华住“内生增长+精细化管理”的模式相比，锦江的显著短板在于：并购后的品牌整合能力不足，管理体系难以适配庞杂的品牌矩阵；过度依赖加盟模式，对终端门店的管控力度薄弱；会员运营缺乏协同，未能将庞大的用户基数转化为核心竞争力。

这种能力禀赋的失衡，直接导致了锦江“越大越乏力”的困境：从品牌层面看，43个品牌的庞杂体系形成了严重的内耗。以中端市场为例，缤跃、希岸、喆啡的主力价格带均集中在250-350元，核心服务均围绕“早餐+基础配套”展开，缺乏独特的品牌记忆点。消费者难以区分差异，只能选择价格更低的选项，倒逼各品牌持续降价，最终导致集团整体平均房价持续走低，2024年平均房价跌至244.3元，甚至低于部分纯经济型酒店。

从运营层面看，超94%的加盟店占比带来了管控难题。由于缺乏统一的服务标准与有效的监督机制，加盟店频繁出现床品污渍、退款延迟等问题，黑猫投诉平台一年来的相关投诉量高达4446起。同时，部分加盟店为争夺客源擅自降价，导致官方平台与第三方平台出现超20%的价格倒挂，不仅损害了会员权益，也严重冲击了品牌信誉。

从会员层面看，2亿会员的庞大基数未能转化为竞争优势。锦江的中央预订率仅为56.9%，远低于华住的66%和亚朵的63%。为了刺激会员活跃度，锦江投入大量资源推出房券、消费券等权益，但收效甚微，反而导致毛利率从41.99%下滑至39.52%。反观亚朵，9600万会员贡献了58%的复购率，华住会员更是贡献了超七成间夜，形成了高粘性闭环。

实际上，锦江的规模扩张早已触及能力禀赋的边界。2024年，其大陆境内酒店RevPAR从169.1元降至159.2元，降幅5.85%；单店年均营收仅为华住的68%、亚朵的52%。2025年第三季度更是出现“增利不增收”的情况，营收同比下滑4.7%，净利润的增长完全依赖压降期间费用，这种缺乏营收支撑的盈利模式极具脆弱性。

四

战略调整的机遇与挑战

面对持续发酵的争议和疲软的业绩，去消费联系锦江酒店董秘深入探讨了相关问题，对方也强调了破局之策 ——“12+3+1” 品牌战略。按照规划，锦江将集中资源聚焦三类品牌：12 个主力中端品牌主打规模化优势，3 个核心中高端品牌主攻品质升级，1 个度假公寓赛道发力酒旅融合，试图从根源上解决品牌重叠、内耗严重的问题。

后端支撑上，锦江计划推进财务共享、联采 GPP、锦江会三大平台整合，同时延续 3 公里内同品牌保护政策，缓解加盟商之间的竞争压力。客观而言，这一战略精准切中了锦江的核心痛点，与华住 “多品牌互补 + 加盟友好” 的成功模式有相似之处，但战略成败的关键在于执行。

从机遇来看，锦江具备逆转困局的基础条件：全球最多的门店数量与庞大的加盟网络，为品牌聚焦后的规模化扩张提供了渠道支撑；百年品牌积淀带来的市场认知度，为中高端品牌升级提供了信任背书；2 亿会员规模仍具备巨大的激活潜力，若能优化权益设计与运营模式，有望转化为高粘性用户群体。

从行业环境来看，中国酒店连锁化率仍在持续提升，中高端赛道需求旺盛，而锦江当前净利率仅为华住的 28%、亚朵的 45%，中央预订率、单店营收等指标与竞品差距显著，这些差距恰恰意味着巨大的提升空间。

但挑战同样严峻：首先是品牌精简的决心与利益平衡。43 个品牌牵涉加盟商、运营团队、合作方等多方利益，能否真正砍掉冗余品牌、集中资源培育 1-2 个全国标杆品牌，而非流于形式，考验着集团的决策魄力与利益协调能力。

其次是加盟管控能力的系统性提升。如何将超 94% 的加盟店纳入标准化管理体系，通过有效的监督、培训与激励机制，解决卫生、服务乱象，重塑消费者信任，是对管理团队执行力的重大考验。

最后是会员体系的深度激活。如何将 2 亿会员从 “数量优势” 转化为 “粘性优势”，需要更具吸引力的权益设计、更便捷的兑换流程，以及与品牌定位相匹配的增值服务，这要求锦江提升会员运营的精细化水平，避免单纯依赖价格补贴的低效模式。

对比竞品来看，华住的核心优势在于强管控的加盟体系与高粘性会员闭环，亚朵则凭借差异化定位与零售业务拓展实现增长。锦江的 “12+3+1” 战略已找准方向，但后续需下定决心打破传统国企的保守风格与复杂内部利益格局，通过日复一日的精细化运营实现转变。

五

写在最后

锦江酒店的 “大而不强” 困局，本质是外延并购的扩张模式与内部管理、品牌建设能力的严重脱节。规模扩张带来了门店数量的快速增长，但也积累了品牌内耗、管控失序、会员低效等深层次问题。

作为百年企业，锦江酒店的品牌积淀与渠道优势不容忽视。若能真正摆脱对规模的执念，就专注于打造1-2个类似于亚朵、全季酒店这类的拳头品牌，让消费者感受到实实在在的服务改善与品牌价值提升，那么其从 “全球最大” 到 “全球最强” 的转型并非空谈。

但如果只是停留在战略宣传，未能解决实际问题，那么 “大而不强” 的红灯，或许还会在行业竞争中持续亮起。而锦江的转型之路，也为中国酒店行业众多通过并购扩张的企业，提供了一个关于 “规模与质量”“速度与效益” 的深刻命题。