1999年，一个得了疟疾的中国人从尼日利亚回到广州，他手里攥着一张20万美元的订单。

这张订单改写了他接下来二十年的命运，也让一个广东贸易公司在非洲卖出了41亿片纸尿裤。

这不是励志故事，这是一场关于时机、转型和代价的商业实验。

疟疾带回来的20万美元

沈延昌1997年去尼日利亚的时候，脑子里没想过创业。

他刚从黑龙江一家事业单位辞职，跑到西非给一家港资企业当采购经理。那家公司叫尼日利亚通用钢铁，从60年代就在当地开厂，生产钢材、搪瓷、五金。

沈延昌的工作很简单，找中国供应商，把原材料运到非洲。

他的大学同学杨艳娟选了另一条路。本科毕业后继续读硕士、读博士，钻在哈尔滨工程大学的实验室里搞工业自动化。两个人天各一方，一个在非洲工地晒太阳，一个在东北写论文。

1999年，尼日利亚疟疾大爆发。

沈延昌病倒了，不得不辞职回国，就在他收拾行李准备离开的时候，尼日利亚当地一个供应商找上门来。对方很信任他，托他帮忙在中国采购一批货，价值20万美元。

这是个意外。

沈延昌回到广州休养，顺手帮这个非洲客户采购了货物，然后第二单来了，第三单也来了。

他发现了一个被忽视的商机，那时候中国企业都盯着欧美市场，很少有人愿意去非洲。非洲客户找不到供应商，中国工厂找不到非洲订单。

他决定做中间商。

2000年，沈延昌和杨艳娟在广州注册了广州奥柯耶经贸有限公司，这就是森大集团的前身。

杨艳娟那时候博士还没毕业，继续留在学术圈，后来去了华南理工大学当讲师，沈延昌一个人扛起了公司。

他的生意模式很原始，客户要什么，他就出口什么。无纺布、电器元件、马灯、煤油炉、牛仔裤、建材，只要能装进集装箱的东西都做。

为什么选广州？

沈延昌后来接受采访时说得很直白："广州每年两次广交会，非洲采购商都来这里找货源，从采购到出口，在广州办事最方便。"

这不是情怀，是效率。

到2003年，沈延昌的生意利润还不错，每年几百万订单稳定增长。他看起来可以一直做下去，当个安稳的外贸倒爷。

问题出现了。

两次豪赌式转型

2003年，出口市场进入白热化竞争。沈延昌发现利润开始缩水，同行越来越多，大家都在压价抢订单。他意识到，如果只做贸易中间商，早晚会被挤出市场。

第一次转型来了——去非洲开分公司。

2004年，沈延昌正式成立广州森大贸易有限公司，同年在加纳首都阿克拉设立第一家海外分公司。

这是个大胆的决定，那时候去非洲建公司的中国企业屈指可数，华为、海尔、海信这些大企业才有这个实力。

沈延昌遇到的第一个问题是人。

中国员工派到非洲，夫妻分居，孩子留守，一年到头见不了几次面。谁愿意去？去了之后怎么管？非洲十几个国家，沈延昌就算每天飞也管不过来。

他想出一个办法——股权激励。

从2004年开始，森大集团把股权分给核心员工，按业绩分红，员工变成股东，不用盯着他们也会拼命干。有一次开会，有个股东提了个损害集体利益的建议，其他股东当场就怼回去了。

这招管用。

到2012年，森大在非洲十几个国家开了分公司，销售网络铺到了批发商、超市、小商店。公司从一个广州的外贸公司，变成了一个在非洲有渠道、有仓库、有团队的本地化企业。

2012年，杨艳娟离开华南理工大学，正式加入森大集团，夫妻档联手，开始第二次转型。

这次更狠——去非洲建厂。

沈延昌算了一笔账，国内人工成本涨得太快，从中国出口到非洲，关税、物流、汇率损失加起来，利润越来越薄。如果在非洲本地生产，原材料就地采购，产品直接卖，成本能降一半。

2015年底，沈延昌和科达制造的董事长边程坐在一起谈合作。科达制造是中国"陶瓷机械大王"，国内唯一能提供建筑陶瓷整套设备的企业。森大有非洲渠道，科达有技术设备，双方一拍即合。

2016年2月，合同签了。

森大和科达在肯尼亚、加纳、坦桑尼亚各建一家陶瓷厂。到2019年，双方在非洲5个国家建成14条陶瓷生产线，成为非洲最大的建筑陶瓷供应商。

这里有个细节要注意。

沈延昌说过，在非洲建厂和在中国完全不一样。国内可以垫资，供应商先发货，工厂后付款。

非洲没这回事，原材料要么预付款，要么一手交钱一手交货。建一座总投资3亿的工厂，必须准备4亿甚至5亿的流动资金，很多中国企业就是倒在资金链上。

森大挺过来了，沈延昌后来还进了科达制造的董事会，当了非独立董事，专门负责非洲陶瓷业务。

陶瓷厂赚钱了，沈延昌开始琢磨第二条产品线——快消品。

41亿片纸尿裤是怎么卖出去的

2009年，森大集团内部孵化了一个新业务——卫生用品。

沈延昌看中的是非洲的人口结构。

非洲人口年龄中位数只有20岁，是全球最年轻的大陆。2020年到2024年，非洲新生儿数量每年增长1.8%，全球第一。这意味着什么？纸尿裤需求会持续爆发。

同年，森大在加纳推出了第一款婴儿纸尿裤，品牌叫Softcare。价格定在每片9.27美分，折合人民币5毛钱，这个价格只有欧美品牌的三分之一。

2010年到2011年，品牌矩阵迅速铺开。

Maya品牌覆盖中端市场，Veesper进入拉美，Cuettie和Clincleer主打大众市场。不同品牌对应不同购买力，从城市白领到乡村家庭都能找到适合自己的产品。

前期森大是从中国采购纸尿裤，贴牌后运到非洲卖，这个模式利润不高，物流成本占大头。

2018年，转折点来了。

森大决定在非洲建纸尿裤工厂。第一家工厂落地加纳，开始本地化生产婴儿纸尿裤、卫生巾、湿巾。原材料从中国和亚洲采购，生产在非洲完成，产品直接进入非洲市场。

成本立刻降下来了。

本地生产的卫生巾，价格只有宝洁的三分之一。纸尿裤均价8.3美分一片，宝洁要11.58美分，价格优势33%。非洲消费者对价格极度敏感，便宜三分之一就是决定性的竞争力。

2022年2月，乐舒适从森大集团独立出来，在开曼群岛注册成公司。这时候森大已经在非洲8个国家建了8家工厂，拥有44条生产线，年产能纸尿裤55.8亿片，卫生巾25.7亿片。

2024年9月的数据更夸张。

乐舒适的工厂扩展到51条生产线，年产能纸尿裤63亿片，卫生巾29亿片。2024年全年，乐舒适卖出41亿片纸尿裤，收入4.54亿美元，折合人民币32亿。

按销量算，乐舒适是非洲纸尿裤市场的第一名，市占率20.3%。卫生巾市场也是第一，市占率15.6%。

问题是，销量第一不等于赚钱最多。

第低价的代价

乐舒适能在非洲卖这么多纸尿裤，核心靠两样东西——渠道和价格。

先说渠道。

截至2024年底，乐舒适合作的批发商、经销商、商超和零售商超过2800家。这些渠道覆盖非洲30多个国家，能触达80%以上的本地人口。

这里有个关键细节。

非洲人口分散，交通物流落后，大品牌的产品很难渗透到偏远地区，宝洁、联合利华的货只能铺到大城市的超市。乡镇怎么办？乐舒适用摩托车、小货车把货送到村里的小卖部。

批发商是乐舒适的主力渠道，贡献64%的收入。800多家批发商和乐舒适合作超过3年，关系稳定。

再说价格。

乐舒适的纸尿裤均价8.3美分一片，宝洁11.58美分。卫生巾更夸张，乐舒适4.63美分一片，宝洁10.49美分，价格差127%。

听起来很厉害，销量第一，价格最低，渠道最深。

转折来了。

2024年，乐舒适的收入是4.54亿美元，净利润0.95亿美元。按销量算，市占率20.3%，非洲第一。按收入算呢？市占率只有17.2%，排第二。

这说明什么？

卖得最多，赚得不是最多，低价策略吃掉了利润空间。

更麻烦的是，增速开始下滑。2023年乐舒适营收增速28.6%，2024年降到10.5%。纸尿裤均价还在继续下跌，2024年前三季度同比下降6.32%。

价格战打到这个程度，乐舒适还能往下降吗？

沈延昌和杨艳娟没有停下来。

2024年1月和12月，乐舒适两次分红，总计3535万美元。沈延昌杨艳娟夫妇通过Century BVI持股64.42%，拿走了超过2300万美元，折合人民币1.67亿。

IPO前突击分红，这在资本市场不是新鲜事。

有意思的是另一件事。

2022年到2024年前三季度，乐舒适累计欠缴社保160万美元。招股书里写得很清楚，如果被有关部门要求补缴或处罚，公司财务状况和经营业绩可能受到重大不利影响。

一边给股东分红1.67亿，一边欠员工社保160万美元。

2025年1月，乐舒适第一次向港交所递交招股书。

六个月后，招股书失效。

2025年8月，乐舒适二次递表，再次冲击港股IPO，这次能成吗？

我们回到最初的问题——在非洲称王需要几步？

沈延昌用了25年走了三步：第一步，做贸易中间商，赚信息差的钱；第二步，去非洲开分公司建工厂，赚本地化的钱；第三步，打价格战抢市场份额，用销量换规模。

这三步走完了，他站在了非洲纸尿裤市场的顶端。

接下来呢？

低价策略还能撑多久？增速下滑怎么办？原材料价格波动怎么抗？非洲货币贬值带来的汇兑损失谁来填？

这些问题的答案，藏在乐舒适接下来的招股书里，也藏在非洲14亿人口的消费升级里。

参考资料：

中华网：《中国夫妻在非洲卖纸尿裤年收入32亿 冲刺港股IPO》，2025年10月17日

新浪财经：《70后学霸夫妻非洲卖纸尿裤，年收入32亿元，冲刺港股IPO》，2025年10月16日

羊城晚报：《乐舒适业绩增速"急刹车" "非洲纸尿裤之王"上市之路蒙上阴影》，2025年2月26日