近日，坦博尔的上市申请已经获得批准，并且只用了两个月的时间就拿到了许可证，它给投资者传递了一个强烈的信号，坦博尔将有广阔的发展前景。坦博尔的营业收入虽然在不断增长，但仔细研究就会发现，增长背后隐藏着企业的发展危机。

坦博尔的上市之路

1、一个县级品牌的崛起

2026年6月5日，中国证监会国际合作司发布了备案通知书，表明坦博尔境外发行上市和境内未上市股份“全流通”申请正式获得了批准，这意味着坦博尔进入了港交所聆讯与发行筹备阶段，这家老牌羽绒服企业正在被越来越多的人看到。

而坦博尔最初只是县城里一家小小的羽绒服厂，1999年四川宜宾人王勇萍带着妻子来到山东潍坊，夫妻两人开始创业，五年后，坦博尔服饰有限公司正式注册成立。在成立初期，公司为了避开一二线城市的激烈竞争，就主攻北方三四线城市，主打高性价比的羽绒服，其也凭借着耐穿和便宜在北方打开了知名度。而真正让坦博尔从北方走向全国的，是2023年末入驻胖东来后走红，坦博尔一款充绒量足的羽绒服售价559元，而进价428元，这个极致性价比被广大网友誉为波司登平替。

（图源：小红书）

2、坦博尔几经波折的转型与冲刺

这不是坦博尔第一次想要上市，2015年公司在新三板挂牌上市，但因为新三板流动性不足，挂牌期间坦博尔的经营也没有太大的突破，在2017年底，坦博尔只能以配合公司发展为由，申请终止在新三板挂牌。

从新三板退市后，坦博尔沉寂了几年，在2022年，国内兴起了户外消费的热潮，坦博尔也顺应市场变化，从单一羽绒服品牌转型为户外生活品牌，它从羽绒服领域延伸到冲锋衣等领域，实现了公司营业收入的快速增长。更重要的是，坦博尔在2024年成为奥地利北欧滑雪队的场外供应商，业务的重振让坦博尔想要再次冲击市场。

（图源：小红书）

营收翻倍后的忧患

1、库存周转期长，成品积压

从2023年至2025年间，坦博尔的营业收入由10.21亿增长至21.89亿，并且翻了一番以上，但是库存也在增多。招股书中也表现出存货账面价值的变化情况：截至2023年底为2.57亿元、截止至2024年底达到6.93亿元、到了2025年底的时候已经增长到了9.26亿元。三年的时间里存货增加了两倍多，存货周期也变长了，在仓库里一件商品要被销售出去平均需要十个月的时间。

羽绒服的销售旺季是每年十一月到次年的二月份之间，如果错过了这个时间段的话，过季的产品就要大减价来处理了，那么坦博尔漫长的周转时间就意味着过季款式的积压以及盈利能力降低的问题。

（图源：小红书）

2、研发能力弱，核心技术投入不足

虽然坦博尔一直想要做专业的户外品牌，但问题是它并没有把重心放在研发品牌上，据行业数据显示，坦博尔的研发费用率一直在下滑，2023年研发费用占比3.33%，到了2025年就已经跌掉了2.44%，但与此相反的是坦博尔在宣传上费用占比不断加大，其销售费用率从27.3%上升到39.7%。

更重要的是坦博尔超90%的产品是外包的，也就是说坦博尔既没有自己的面料和工艺，也没有专属自己的生产线，这就容易出现品控问题。有消费者反映：“刚买不久的羽绒服就跑绒。”，“衣服洗了以后就钻绒，而且跑出来的是绒梗。”

（图源：小红书）

3、现金流走弱，分红比重过大

据行业数据显示，坦博尔从2023年到2025年经营现金流净额呈现下滑趋势，2023年现金流净额为2.5亿元，到了2025年就下降到1.14亿元。同时，坦博尔的短期借款在不断飙升，这意味着公司的流动性缓冲非常有限，一旦银行要求还款或者续贷问题，坦博尔将面临流动性危机。

而其深层问题就在于公司治理，坦博尔的股权结构呈现出极致的家族集权，王勇萍一家合计掌握了公司96.64%的投票权，这就会让公司在分红等重大财务决策上缺失制衡机制，2025年股东分红2.9亿元，占公司留存利润的81.23%，相当于2022年到2025年公司净利润总和的一半。

（图源：坦博尔港股IPO招股书）

坦博尔隐忧下的模式短板

1、线下门店加速减少

从2022年到2024年，坦博尔的线下门店数量从486家增加到608家，但是到了2025年6月，门店数量减少到568家，半年净关闭40家，其中自营店上半年仅新开两家，关25家，到了2025年年底，总门店数量就剩下561家。坦博尔将线下门店的减少解释成战略调整，要专注线上，于是开始终止和线下分销商合作，清退三四线城市营销不善的网点，线上收入占比也的确提升了，从30.9%上升到57.3%。

但问题是过度依赖线上可能会增加风险，因为电商平台很依赖平台流量，而这种流量是很不稳定的，算法一变化，销量就会波动，而且坦博尔的线上红利正在消退，坦博尔从2023年到2024年，线上增速有所提升，但是到2025年就已有放缓趋势。

（图源：坦博尔港股IPO招股书）

更重要的是，线下门店的存在更是品牌自身的体现，坦博尔的崛起本身就是靠消费者线下看得见，摸得着而积累的信任感，当线下门店消失时，消费者只能从直播间里了解这个品牌时，这就会导致品牌存在感变弱，大家看过也留不下深刻印象。

坦博尔应该重新思考线下门店的定位，大面积关店虽然短期内可以降低亏损，但从长期来看，只会影响品牌自身。坦博尔可以精简门店，但必须要提高门店质量，例如三四线城市可以保留核心门店，让坦博尔能被消费者看见，而在一二线城市可以打造旗舰店，体现品牌形象，重视用户体验。

（图源：坦博尔港股IPO招股书）

2、大牌平替定位与自身追求高端的冲突

坦博尔最早的定位就是平价羽绒服，它的主力产品始终维持在几百元的定价，有的畅销款甚至不到300元，它的价格低于波司登、加拿大鹅等高端羽绒服品牌，而且品质也不差，所以被称为“大牌平替”，这种定位帮坦博尔打开了市场。

坦博尔虽然推出了高端产品，例如“顶尖户外系列”，但是它的收入贡献很低，撑起坦博尔的大部分营收还是300元左右的户外产品，这是因为消费者对坦博尔的认识还停留在平价品牌上，1000元的定价是品牌有知名度后的胡乱涨价，正如一位用户评价道：“没涨价前399就能买到质量好的，现在有了明星代言，就成了1000多了。”

（图源：坦博尔港股IPO招股书）

坦博尔目前最大的问题就是既不愿放弃平替的定位，又拿不下高端路线的销量，坦博尔应该抓好一点不断努力，如果选择走高端化，就不只能在营销上花钱，而是要真正投入研发，建立起自己的品牌，把握好品控，不要急于求成，而是要靠时间来积累品牌认知。

如果要走平替路线，就要把性价比做到极致，但需要注意的是，平替不仅仅是价格便宜，而且质量也不能差，这样消费者才会在同价位下选择你的产品，现在坦博尔的研发费率确实不足，在研发和质量上，坦博尔也需要投入一定资金，走极致性价比路线。

结语

坦博尔用二十多年的时间，完成了从县城的一个小小工厂到现在上市公司的跨越，坦博尔通过极致性价比开拓了自己的市场，让一个地方性品牌被全国人都看到。但是坦博尔在营收增长的背后，也暗含着忧患和危机，拿到上市“路条”只是开始，真正想要长久发展就要不断提升自己。