“我们企业的发展，是按客户、员工、股东、王卫这样的顺序来排布的”，几年前，顺丰控股董事长王卫曾如此表示。8月28日晚，他再次展现对员工与人才的重视。

当晚，顺丰控股交出了一份亮眼的半年报成绩单：2025年上半年实现营收1468.58亿元，同比增长9.26%；归属于上市公司股东的净利润57.38亿元，同比增长19.37%。

比业绩更引人关注的是，顺丰同时公布了授予期为9年的“共同成长持股计划”：公司控股股东将自愿无偿赠与不超过2亿股A股股票作为员工激励，员工无需出资即可参与。除此之外，有消息透露，王卫还将以个人名义向老员工发放感谢金。

“你如果不愿意去吃亏，或者分享利益给人家，你永远都不会做大”，2018年王卫说这句话时，顺丰上市不久。七年后，顺丰从物流巨头成长为超级巨头，脚步走向各行业、海内外，王卫仍然在用实际行动诠释什么是“员工与企业共同成长”。

一以贯之的理念背后，王卫和顺丰有着怎样的增长逻辑？

业绩增长背后的“人才密码”

从半年报来看，在物流行业竞争加剧、市场需求结构持续调整的背景下，顺丰展现了较高增速。除营收、净利润双增外，数据显示，其速运物流业务件量累计达78.5亿票，同比增幅25.7%，远超行业19.3%（国家邮政局数据）的平均水平。

而如果要进一步深究顺丰业绩增长的原因，关键就在顺丰于半年报中提到的两个主题词——“聚势”与“拓新”。

其中，“拓新”指的是顺丰的直接业务增长来自于对细分行业、更多场景的渗透。比如，半年报显示，其即时配送收入同比增长38.86%。

另一个关键词“聚势”则揭示了顺丰稳健增长的深层原因。

对于“聚势”，顺丰在半年报中解释道：“公司持续推动以激活经营为核心的组织升级，汇聚全员势能。”这与此次公布的“共同成长持股计划”相映照，展现出顺丰长期以来对人才队伍的重视和投入。

顺丰此次公布的“共同成长持股计划”具有几个显著特点：

一，长期绑定，授予期长达9年，实现核心人才与公司的长期价值绑定；

二，员工无需出资，股票来源是公司控股股东自愿无偿赠与；

三，广泛覆盖，计划参与人需对公司未来经营与业绩增长有直接且重要影响。

公告显示，首次授予对象除高管外，还有核心管理人员及核心骨干人员共计7177人，可以说是基本涵盖了顺丰内部的关键人才。

同时，如果说“共同成长持股计划”的重点在于人才，那么另一则消息披露的王卫个人名义发放的感谢金，侧重点则在贡献——面向服务超10年以上的员工，以感谢员工的长期坚持与辛苦付出，鼓励更多员工与公司共同成长。

管理学大师德鲁克曾言：“如果你把‘功绩’从你的词汇表中抹掉，用‘贡献’取而代之，那么你将在经营中获得最佳的成果。贡献能够使你把工作重心放到合适的地方——客户、员工和股东。”

顺丰和王卫对员工的重视，由来已久。

“企业的文化是充分尊重底层，追求人跟人之间的平等，我们要打造这个平等环境。”如王卫此前在接受采访时所说，自1993年创立至今，员工就被放在了重要位置。

同时，在企业内部，顺丰还力推 “员工可持续发展保障”，并设置了多样的激励体系。此次，王卫再次大方地拿出自持的4%股份作为员工激励奖励发给员工，据说还将拿出现金做感谢金，可以说是一脉相承。

从近些年业绩以及此次半年报来看，这种以人为本的管理理念，的确如顺丰所说“凝”起了“势”头。

员工激励与企业增长的正循环

当下，在新的周期环境里，所有企业都在试图用各种方式寻求增长：有的仍然在以补贴和价格优势，卷向一个新赛道；有的积极走出国内，用价格、产品、技术等在全球市场进行降维打击……

在这些向外求增长的方式之外，也有一些企业开始转向内，寻求高质量增长，比如通过数字化与AI，实习全流程效率提升。从“共同成长持股计划”和感谢金来看，顺丰和王卫还走在另一条路上，即以员工激励等方式，向人才管理要增长。

员工激励，并非新鲜话题，国内外都有成功案例。

国内，很多人将华为的成功归功于其激励机制。每年年终，华为都会根据员工的绩效发放高额奖金，此外它还会给员工分配公司股票，让他们成为公司的股东，共享公司的成长红利。

国外，很多企业也将员工激励与创造性激发做得炉火纯青。北美最大的番茄、黄瓜、甜椒和其他蔬菜的生产商之一NatureSweet，会将员工肖像印在产品包装上，让员工感受到认可和重视。这让它保持了约1% 的极低离职率，而行业年均离职率超过200%。

很多管理者和企业将员工工资与激励划为了成本项，因此，当行业不再高速增长，当新周期来临，首先选择的是裁员、降薪。

但事实真的如此吗？

在日本，松下幸之助提出了“人才水坝”理念。众所周知，水坝的特点是一收、一放，干旱期可以储水，洪水时可以泄洪。松下幸之助认为，企业经营同样要具有调节机制，通过建立“水坝”应对突变和经济萧条，而其中之一就是“人才水坝”。

当下，物流行业稳中求进，但增长速度放缓已经是不争的事实，所有企业都在通过市场深耕与细分，拓展国际市场等方式打开新的增长通路。但顺丰和王卫，很早就明白，企业的增长要向外求，更要向内。

用32年的时间，顺丰一路成长为了中国物流领域的巨头和服务标杆。在半年报中，它多次提到了一项令自己自豪的数据：在国家邮政局发布的排名中，连续16年（2009-2024）保持中国快递服务客户满意度第一名。

这个数据，是顺丰企业文化的投射。今年，它将自身的企业文化升级为三个关键词，分别是“以客为先”“以诚为道”“以爱为本”，其中“以客为先”“以诚为道”向外，“以爱为本”向内。

这种文化理念决定了顺丰的增长逻辑，即员工与人才是核心资产，激励是成长引擎。顺丰认为，只有让员工感受到爱与尊重，他们才能提供优质的服务，从而获得客户认可；获得客户认可的企业，可以进一步通过员工激励，提升服务能力，推动企业持续增长。

这种“激励-增长-激励”的正向循环，与IBM创始人托马斯·华森的观点不谋而合：“企业成功的关键在于将员工放在第一位，尊重他们并帮助他们建立自尊。”

这种“激励-增长-激励”的正向循环甚至还有更大作用。员工越激励，客户越满意；客户越满意，社会越和谐；社会越和谐，企业越成功。

结语

当下，企业发展迎来了更复杂的环境，更庞大的命题，需要具有更强的韧性，承担起“共同富裕”这些更大的责任。但与此同时，企业增长也迎来了更大的窗口期，如果补上服务、管理这些“课”，将有更大的成长空间，更高质量的增长。

顺丰的员工激励计划就展示了这样一种可能性：在企业高质量发展的道路上，员工不是成本，而是最宝贵的资产；激励不是费用，而是回报最高的投资。

这种员工与企业之间的“双向奔赴”，代表了中国企业人才管理的新趋势：从人口红利向人才红利转变，从管理控制向激励赋能演进。