前些年，很多消费品牌经历了一场流量狂欢。平台红利、品类风口、资本助推，让大家在GMV竞赛中高歌猛进。

但当时代回归冷静，除却靠烧钱做出增长的品牌一一破灭，能在缝隙中抓住红利的品牌也一样要面对全新的考验，就是能否承受付费流量的极致考验和线下渠道的长期坎坷。

如果他能摆脱路径依赖，在当下阶段跨越出新的阶梯，那算是又穿越了一个周期，有机会在新商业环境下继续放大。但纵观2025年的消费行业，这样穿越时代屏障和获得逆势增长的新品牌寥寥无几，暴肌独角兽是我们发现在健康轻食领域，依然保持创新、增长势头的一个难得案例。

从2022年的对话中，我们就发现这是一个非常擅长挖掘流量洼地的年轻团队，不仅通过独立运营和激励机制，把抖音、京东、拼多多等渠道都做到数亿规模，也跑出了黑咖啡、鸡胸肉等爆款单品。

在最近与暴肌独角兽品牌创始人郑国煜的沟通中，我们又从这个轻食品牌发现不少惊喜的成长。除了最近发布上篇报道中涉及的品牌战略和团队思考，还有在其最擅长的流量渠道运营上，他们又找到了新的解法和进击路径。

暴肌独角兽品牌创始人郑国煜

比如在品牌10亿规模后，通过明星切片做更高效率的投放；用同样的投流比例，测试出更高效的转化方式；从游击战到转向正面战场，在场景、人群上持续验证核心品类；坚定走向更广阔的线下，尝试用利他、分工、共赢的长期心态去构建品牌营销网络。

市场也正鼓励这样的探索创新，在过去两年多时间，暴肌独角兽从7亿做到了十几亿年营收，在抖音电商等渠道依然是非常活跃的生力军，在线下也覆盖200+城市，9万+网点，进入折扣店、KA商超、健身馆等核心场所，并和新一代经销商建立起深厚的关系。

的确，新的进阶才会有新的生存空间，消费品企业经营不存在“毕其功于一役”，其残酷在于，没有永远正确的模式，只有持续进化的生存者。而且，要迈向更大的规模，不止于创新进化，还有更高的企业格局和价值观支撑。

就像郑国煜说的，在电商领域，他曾以为自己无所不能。后来不断扩展渠道，发现外面的世界更大，利他才能越走越远。社会链条的存在是必要的，独木不成林，合作共赢才是企业走向更强的最优解。因为，“1万个脑袋和100万个脑袋在思考的结果是不一样的。”

流量的世界日新月异，千帆竞渡，也希望这位95后品牌创业者新的思考和做法，可以给到大家不一样的启发！

对话 | 郑国煜

编辑 | 贾梦瑜

浪潮新消费：近两年，流量红利在持续减少，但你们的增长速度还是很快，从7亿到十几亿，在流量渠道这块主要得益于哪些探索和突破？

郑国煜：现在流量红利确实越来越少，所以我们在玩法上做了一些调整。

过去几年，我们的品牌投放并没有大幅增加，但一直在持续探索如何提高投放效率。此前我们可以通过寻找流量洼地来获得免费的流量，但现在这块空间需要重新发掘。

所以，我们尝试了很多新的方式，比如明星代言和切片。最近，我们在抖音上跟雪姨（王琳）的合作，给品牌带来了很大的收益。

现在生意没那么好做，除非是头部品牌有足够资源高举高打。对于我们这种商业模式来说，电商成交的比例比较高，肯定离不开付费和买量，而这两部分又非常依赖转化效果。

所以，投放团队的核心任务就是极致优化转化率。我们发现，跟明星合作的方式能给企业带来比较多的效益转化，但这并不是靠头部明星自带流量的模式，而是一种新的传播打法。

浪潮新消费：怎么理解这种传播打法？通过抖音明星切片的形式，可以直接在这个渠道看到增量结果吗，还是说需要从全盘维度来看？

郑国煜：有一种打法是找明星直接代言，用周边小卡吸引粉丝。

但我们的策略是让大众化的明星和品牌结合，借助他们的影响力，让消费者认识品牌，促成首次成交。比如，我们跟王琳的合作模式就是切片。

有了第一次成交，后续就要看品牌自身的功力。媒体环境在不断发生变化，我们需要做和同行不一样的事，以此提高效率。

在结果上，我们的财务报表都是聚焦单渠道，而不是只看大盘。比如针对抖音，我们希望这个渠道本身能够盈利。

否则很容易陷入误区，可能会认为抖音投1亿，就能在大盘上带来5000万的额外收入。这种外溢比例是实时变化的，不能用这种假设来验证模式是否成功。

浪潮新消费：明星合作的模式，对十亿级品牌的新增长还是有比较大的促进作用？

郑国煜：对，当品牌规模达到10亿量级时，我们要明确一件事，过去的商业模式可能并非效益最大化的方式。

前年我们在沟通的时候，提到“获取各个渠道的免费流量就能实现增长”。但事实上，从几亿到十几亿的跨越，仅靠这种简单的加法是行不通的。

换个说法，我现在有300个SKU，难道把SKU增加到1000个，营业额就能翻倍吗？所以增长并不是单纯靠做更多，而是要找到更精准、更高效的方式。

随着品牌规模的扩大，我们的投放策略和媒体选择都必须做出调整。有些品牌在和明星合作时，会选择植入热播剧、打入线下流通渠道，这无关对错，只是与企业发展阶段相适配的问题。

浪潮新消费：这几年，抖音一直是品牌在线上业务增长的关键阵地，但如今对付费投放能力、店播达播配比和供应链能力的要求越来越高。

那么，你们在抖音的经营哲学和理念是什么，又有哪些侧重？

郑国煜：今年暴肌在抖音上还保持着增长，这主要得益于我们找准了一些增长方向。

抖音的玩法多种多样，我们用同样的投流比例，测试出了更高效的转化方式，这可能是传统企业比较难理解的。

运营任何电商平台都需要大量的案例，因为如果看不到收益，就很难理解为什么要这么做。这类似于大语言模型的逻辑，需要海量的数据来不断测试、验证它的精确程度。

厦门确实提供了一个得天独厚的环境，这里汇聚了海量的抖音从业者，他们一直在尝试新的方法，我们也因此能接触到区域内不断涌现的新方法论。比如明星切片这种玩法，很多厦门的品牌已经做了很久，这些知识和理念会随着交流和人员流动不断扩散。

做同样一件事，从业者数量越多，思考就越丰富，一万个脑袋和一百万个脑袋产生的结果肯定是不一样的。

浪潮新消费：抖音渠道除了帮助品牌业绩增长和带来利润之外，给你们其他渠道的影响和价值传递是什么？

郑国煜：抖音是品牌传播的一个重要阵地。

我们会把货架电商比作“海军”，它能远程轰炸、精准打击；线下渠道则是“陆军”，直接占领消费网点，与消费者近距离接触；抖音更像是“空军”，先炸开市场然后占领。

具体来说，就是先通过内容打造品牌认知，给消费者留下第一印象。这样一来，消费者在线下购物时，会感觉“似曾相识”，从而更容易促成交易。

所以我们发现，做了抖音之后，其他渠道也会有明显的反响和增长。可以说，抖音如今已经成为品牌不可或缺的重要渠道。

浪潮新消费：你们怎么看品牌在抖音的投入产出比，做到什么程度算是合格的？

郑国煜：不管是商业模式还是企业经营，底线在于是否有正向现金流，能否支持企业保障员工工资的发放，以及持续投入。

我的目标就是实现企业的持续增长，做那些既能满足员工成长需求，又能推动企业规模扩大、效率提升的事情。

如果能满足员工、老板和合作伙伴的预期，那就是一家成功的企业。

浪潮新消费：因为我们平时也会跟很多品牌交流，发现一个有意思的案例，就是这个品牌之前在抖音做到了10亿规模，利润5000万，今年做到40亿，但利润也就7000万，这算是一种成功吗？

郑国煜：这要看企业的战略意图。我们商业模式的终点不会陷在40亿规模和5千万的利润里。

如果利润是恒定的，没人会想把规模做大。因为规模越大，需要招的员工、资金和现金流的占用都会增加，风险也就越大。

在这种情况下，有的企业为什么依然选择扩大规模？因为任何消费品都是规模效应的产物。企业可以通过规模效应降低生产成本，从而形成准入壁垒，这是商业的底层逻辑。他们的战略思路可能是先形成规模，再产生利润。

但这种方式成功的可能较低，扑空的概率更大。当然，任何企业都是处于风险和收益的博弈中。

如果企业现在选择扩大规模为重心，一定也是经过了长时间的思考。就我当下的认知来说，过程中需要保持谨慎，不断验证商业模式是否存在漏洞。

首先我们需要考虑可抗力，即是否排除了可预见的风险。公司是一群人的公司，大家可以一起把这个问题想清楚。其次是不可抗力，比如天灾这种不确定性的事件。

浪潮新消费：抖音上很多白牌面临的困境在于，一旦崭露头角，很容易被大品牌碾压，以至于可能每年都要更换赛道，或者快进快出。那么，抖音还适合做新品牌吗？

郑国煜：这不是某个品牌独有的问题，而是大部分品牌都会面临的困境。

最早我们做电商，每年都要换新的方向和项目。当时我们意识到，要做一些更宏大、更有安全感的事情。比如，我们不局限于做鸡胸肉品牌，而是针对消费鸡胸肉的人群打造品牌。

于是，我们围绕这个理念创立了暴肌独角兽，并开设了第一家店铺。从某种程度上来说，线下的竞争具有区域性，竞争对手的数量有限。而互联网时代带来了便利和更大的市场空间，但也让品牌失去了区域性的保护。

不过，既然时代的发展不可逆转，人力无法改变，我们就只能接受现实，让自己快速成长，以抵御风险。

当然，这些本质上都是选择问题。过去我们的增长来自于sku的增长，但发展到一定程度，这种思路也遇到了瓶颈，所以就要开始思考如何布局正面战场。

浪潮新消费：如果现阶段是要和其他头部品牌直接竞争，需要明确怎样的目标？

郑国煜：过去媒体采访我的时候，会问我们是不是在打游击战。我觉得新势力刚起步时，打游击战是正确的，因为正面战场太激烈，打不过任何人。

现在我们转向正面战场，其实没有一个确定性的结论和目标，而是说得持续验证哪些品类的正面战场是暴肌能够在厮杀后站稳脚跟的。

比如，我们正在思考如何在黑咖啡领域占据绝对优势。这条赛道有非常多潜在对手，包括宇宙第一食品品牌雀巢，这就需要我们不断辩证，看是否有能力跟他们掰手腕，并最终分得一杯羹。

浪潮新消费：所以你们还是在通过测试和探索，去寻找那些能够实现差异化发展的品类？

郑国煜：是的，这也是在验证客户需求。

我发现鸡胸肉虽然能满足部分用户的需求，但用户并没有非吃鸡胸肉不可的理由。相比之下，喝水是每个人的刚需，这两者是完全不同的。所以，只有找到需求旺盛的赛道，暴肌才能有更大的增长空间。

现在的新品牌没有不强调减糖和健康的，暴肌在这方面可能做得更垂直，但这也意味着覆盖的人群相对有限，这其实也是我们面临的一个难点。

浪潮新消费：线下是一个更长周期和难啃的骨头，曾经你也很苦恼过，但目前看来你们进展不错，不仅覆盖了200多个城市，9万个网点，同时也进入了折扣店、KA商超、健身馆等核心场所。

在过去一年半，你在线下解决了哪些重要问题？

郑国煜：我们线下只是在按部就班地推进，还有很长的一段路要走。在中国有大约650万个网点，我们目前只进了9万个，同时还进了一些KA大型商超、折扣店甚至还有健身房这样垂类的线下场所。

我认为对于大多数线下场景来说，想要增加收入，就不能只有传统食品，需要引入像暴肌这类新品牌作为宣传亮点。

浪潮新消费：在折扣店你们折扣多吗？暴肌跟折扣渠道的合作模式是怎样的？

郑国煜：我们不能打折，因为这是左手右手的问题。品牌价格降低，我们可能在短期内能赚到一些钱，但这并不是一个可持续的商业模式。给消费者的价格不是越低越好，商业链条中的每个环节都需要盈利，才能维持整个系统的健康运转。

雀巢的黑咖啡2克卖5毛钱，其实不算特别便宜。但如果把价格压到3毛，一些中间环节就赚不到钱。

不过，如果要做折扣，我可以提供两种思路：

第一，提供非爆品，甚至是接近生命周期末端的产品。把快到衰落期的产品放进折扣渠道，对消费者、零食连锁渠道和我们自身都更有利。

第二，提供特定的解决方案。比如，市面上的矿泉水普遍2元一瓶，我们可以砍掉中间环节，给折扣渠道提供1.5元的直供水。这种做法既能满足客户的需求和预期，又不会影响到核心业务。

浪潮新消费：折扣渠道给予反馈，也可以支持你们把这件事做得更好？

郑国煜：品牌和渠道的合作模式，就是品牌要解决产品供应的全部问题。

如果渠道随便找家代工厂，就能生产出这款产品，那品牌就失去了存在的价值。品牌在产业链上的核心价值就是精准找到用户的需求痛点，然后把合适的解决方案提供给渠道。

举个例子，现在消费者偏爱咸口零食，同时又追求健康，所以折扣店在肉制品板块需要更多SKU。他们会要求我们先小批量提供五款产品，看消费者是否喜欢。

浪潮新消费：我们分别入驻了折扣店、商超和健身房等渠道，它们发挥的不同作用是什么？

郑国煜：下沉流通渠道就像毛细血管，是战略最基础也是最关键的环节。但它的管理成本最高，因为在县城，夫妻老婆店随处可见，它们没有统一的体系，所以需要有亲和力的当地经销商去和店主处好关系。

KA渠道主要起到品牌宣传的作用。比如，在永辉或山姆见过这个产品，消费者就会觉得这是大品牌。之后就更容易把产品进驻到便利店和夫妻老婆店里。

特殊渠道可以增强品牌背书。健身房不是主流的零售场域，但在这里卖产品，会让消费者觉得这是健身人群会吃的东西。

而现在的零食量贩店和零食连锁，对品牌来说是走规模的渠道。但是在零食连锁渠道里，用户最关注的是渠道本身而不是品牌，他们看重的是在这里能否买到便宜的产品。

浪潮新消费：想要占领线下货架，你们主要面临哪些竞争？

郑国煜：我们觉得线下是最难的，但也是最关键的。可以预见的是，线下市场的潜力巨大，没有不做的理由。

目前，对减糖有需求的消费者散布在全国各地，密度比较低。所以，产品摆在线下门店，未必有那么多的人购买。

当目标人群密度不够高时，就需要在特定场景和需求上提供解决方案。比如，你在这里卖药可能卖不动，但如果在社区边上开一个药店，一定会有生意。虽然生病的人是少数，但这样一个点位能满足消费者生病后便捷地获取药品的需求。

前段时间，卫健委印发了“体重管理年”的通知。而另一面，消费者对体重管理有隐性需求，但缺乏品牌意识。所以，大趋势是可以确定的，只是说每个阶段存在一定的不确定性。

浪潮新消费：今年春糖好像很不景气，经销商的价值在削弱，甚至有团灭的迹象。你怎么看待现在经销商和中间渠道的价值？

郑国煜：大家要接受一个现实，时代在变化，渠道也在发生巨大变革，经销商被挤压是不可避免的。

现在很多渠道都在“去经销商化“，折扣渠道甚至连品牌一起砍了。

但我们也能看到，消费者需要好的产品。像山姆依然很火爆，很多消费者愿意为更高标准的产品支付溢价，这就是未来的趋势。

所以品牌要顺应变化，思考清楚能给消费者和渠道带来什么价值；经销商也要想明白能给品牌和渠道创造什么价值。如果只是垫资，那找银行就行。

经销商的核心竞争力在于提供更细致的服务，比如帮助终端提升营业额。

浪潮新消费：你们怎么找到合适的经销商，有什么文化或者理念牵引吗？

郑国煜：我们不仅在筛选志同道合的经销商，更是在陪伴他们一起成长。

毕竟，社会是由人与人组成的，合作需要耐心和情感的投入。

浪潮新消费：在匹配度或价值感层面，你们互相产生了哪些影响？

郑国煜：这种互相吸引是很神奇的。

总会有一些供应商出于对你的信任，遇到问题时更多为你考虑，甚至是你想投资时和你站在一起。而他们之所以愿意这么做，是因为能看到彼此的付出。

不管是对供应商、员工还是合伙人，用这样的理念经营企业，你会发现，留下来的人反而更利他、更愿意投资他人。

浪潮新消费：线下渠道拓展的复杂性和不同盈利空间，对你之后经营这家企业带来了哪些进一步的思考？

郑国煜：核心是利他。在三年前，我都还没有太多利他的心态。那时候，我总觉得电商能改变很多事情，我们这一代的年轻人在电商领域无所不能。

但后来发现，电商只是一个小圈子，外面的世界很大。最终支撑企业活下来的还是可靠的人和关系。

尤其是做了线下业务，才发现业务增长速度远比电商慢，每次想要做一些事也没法立刻做到位。

所以，社会分工是必然存在的，我们不可能包揽一切，必须依靠他人。

我之前看到一句话，“最顶级的商业模式不是自己卖货，而是有一群人帮你卖货，这是执行和管理的关系”。

除了极少数的专家岗，所有职业的晋升路径最终都会回归到管理方向。只有让更多人帮你做事，组成一个商业整体，才能创造更大的效益。

浪潮新消费：你觉得在商业维度上，怎样利他会更高效？

郑国煜：关键在于把蛋糕做大，然后让更多人进来分蛋糕。只有看到企业有更大的发展空间，他才会愿意去创造。

不过，做企业的压力也来源于此，好像没法让蛋糕变得无限大。企业在发展过程中，需要不断有合作伙伴加入，共同推动成长。就要辩证地看待：蛋糕不能无限大，那究竟多大才足够？

浪潮新消费：你有想过企业规模某天停在某个阶段吗？

郑国煜：我现在意识到了这个问题，需要用结果来反推。得看市场规模多大、企业能占有多大份额，再反推出企业能有多大规模，理论上要组建多少供应商，其中多少是核心资产，多少只是单纯的投资行为。

至于要把蛋糕做到多大，我还在摸索中，没法很笃定地说就应该是这样，毕竟暴肌还在往上走的过程中。