42岁那年，一个中年男人蹬着三轮车，在学校门口卖冰棍。一根冰棍赚4分钱，一天卖几十根，连午饭都舍不得吃。但在14年之后，他创建了中国最大的饮料帝国。

这个人就是宗庆后。

今天咱们不讲娃哈哈是怎么跟达能打官司的，也不讲宗庆后是怎么当上首富的，就讲讲他最早的那几年，是怎么靠着一个没人愿意接手的校办经销部和一瓶儿童营养液，卖出几百亿身家的。

宗庆后的前半生，基本都在被时代拖着走。17岁下乡，去了舟山马目农场挖盐，后来又转到绍兴茶场，一待就是15年。等到1978年返城回到杭州的时候，他已经33岁了，顶替母亲进了一家校办工厂，从推销员干起，跑过电表、纸箱等各种业务，一跑就是将近十年。到了1987年，他已经42岁，却依然还是个没什么存在感的中年职工。

这一年，上城区的校办企业经销部要找人承包，但是没人愿意干，因为这个业务活多钱少，卖汽水、卖冰棍、卖文具，赚的都是几毛几分的小钱。但是宗庆后接了，他借了14万块钱，带着两个退休教师，开始蹬着三轮车给学校送汽水送冰棍。

你想想这个画面：一个42岁的中年人，骑着三轮车，在大夏天往学校送冰棍。一根冰棍赚4分钱，就算能卖出去一两箱，一天也赚不了几块钱。换一般人干这活，基本就是个混吃等死，不会有什么野心抱负。但是宗庆后不一样，他看到了这件事背后的隐藏价值：他一家学校一家学校地跑，一个门卫一个门卫地混脸熟，慢慢地在上城区40多所中小学和幼儿园之间，建立起了他自己的渠道网络。换句话说，他做的不是冰棍生意，而是入口生意。

渠道网络有了，他就开始琢磨怎么变现了。冰棍和汽水的利润太薄了，只能跑跑量，必须找找有没有能够赚大钱的产品。经过调查后宗庆后发现，很多家长愿意给孩子买营养品，但是当时市场上的产品，要么太贵，要么忽悠，市场与消费者之间存在巨大的信息差。于是他代理了一些营养品，靠着学校渠道往家长那边推，生意开始慢慢做大了。

但真正让他翻盘的，是他决定自己做产品。宗庆后看到了一个市场痛点：那时候家长最焦虑的不是孩子吃不饱，而是孩子不吃饭、挑食、偏食。只要你能解决"孩子不爱吃饭"这个问题，家长会毫不犹豫的掏钱。

发现机会就出手，1988年，宗庆后拿出5万块钱，组织团队研发出一款儿童营养液。1989年，娃哈哈儿童营养液上市，广告语一打出来，"喝了娃哈哈，吃饭就是香"，直接击中了全国父母的心窝窝。到了1990年，娃哈哈的销售收入突破了1个亿，利润超过2000万元，到了1991年，年销售额更是突破了4个亿。

但是故事到这里还没完。从0到1的积累，宗庆后完成的很漂亮，下一步的问题是如何把生意做到全国。当时的中国还没有成熟的经销商体系，零售终端是散的，批发渠道是乱的。要把一瓶饮料铺进全国几百万个零售终端里，光靠自己的销售团队根本干不过来。此时的宗庆后，做出了一个非常反常识的决定：让经销商先交钱，再拿货。

1994年，宗庆后在全国经销商大会上，正式推出了"联销体模式"，规则是：一级经销商每年年底要把第二年预估销售额的10%打到娃哈哈账户，作为保证金；每次进货前必须先结清货款，娃哈哈才发货；娃哈哈给保证金付利息，但如果完不成销售指标，保证金就扣掉；每个经销商都有独家区域，严禁串货。

对于经销商而言，这套规则挺不友好的：又是预付款，又是保证金，还有销售指标，所以当时反对的声音非常大，有的业务员直接跑到宗庆后办公室大哭大闹，要求改规则。但是宗庆后不为所动，因为他手里有一样东西经销商非常想要：娃哈哈果奶供不应求，谁要是不签联销体协议，谁就拿不到货。

后来的结果大家都知道了，联销体模式大获成功，成为了娃哈哈的独家竞争力，逻辑也很直白：经销商交了保证金，就必须拼命卖货回本；独家区域保护，让经销商愿意在自己的地盘深耕；严禁串货，避免了渠道内部的价格战。就这样，娃哈哈用别人的钱、别人的人、别人的仓库，把产品铺到了全国。到了2003年，娃哈哈年销售额突破了100亿；到了2013年，巅峰营收做到了782亿。

回过头来看，宗庆后从一开始创业的时候，就意识到了渠道的重要性：产品会过时，品牌可以被抄，但只要渠道在手，迟早会有翻身的机会。得渠道者得天下这句话，宗庆后不是第一个说出来的，但是在中国企业家群体里，很少有像他这样，把渠道建设当做一辈子的核心战略来抓的。

下一期我们讲黄光裕。一个16岁就北上谋生的广东年轻人，靠"卖得比别人便宜"这六个字，把一家100平米的小电器店做成了中国最大的家电连锁，三次登顶首富。咱们下期见。