企业战略如何制定？制定战略后，如何解码为组织绩效，继而制定个人绩效？
企业战略如何制定这个问题太大了，因为每个企业的情况都不一样，企业的主要领导人或者经营班子的主观认知也存在很大的差异，所以如何制定更是因企而异，因人而定，所以、就是我因为不会回答而不回答了。
“从战略到组织绩效再到个人绩效”分解方法网上有很多，就不罗列了。下面谈谈我在实际工作中的野路子。
一句话总结：吃透大纲：战略、押题：考核指标、吃瓜的同时判断目标值及权重
首先我参与的战略，除了一两次是原公司自己制作的简易版，大多数（吹牛的，其实也就是三四次）都是自己从头到尾全程制定的，所以对于战略目标或者说其中的各项结果预期都具有一定的熟悉度和掌握度，也就是说，对战略的认知一整个把握住。
战略认知是做绩效的前提，也就是说一定要将战略目标、战略举措先掌握吃透，把战略好好的拿出来反复研读吃透。
例如“强化企业文化落地”基本每轮战略中都会提到，但其实预期差异又会很大，可能是从没有文化提炼到有了关键词，有可能是没有对应的制度文件或组织保障（也就是没依据或者没人做），有可能上面都有但是活动不对路，也有可能是活动对路但是效果并不行（这一般就不是所谓文化不行，看看是其他哪方面间接造成的）。
这样同样的目标对应的预期结果是不同的，对应的保障措施也就不同，对应的部门也就不同。而这些其实都是基础工作，有些战略做得细一点是会做进去的，但有的时候没做进去也要自己把这些工作补上去。
将一个有点虚头八脑的战略目标转化为某一个方面或者某几个方面的预期结果目标后，就要在后面罗列下自己感觉“可能会涉及的部门”以及这些部门“分别要做哪些工作“才能达到预期目标，一般都是用思维导图罗列，结合战略、部门年终总结、各项工作报告等等把有的没的全给列进去，生怕给他们的活派少了。再按部门进行合并同类项，形成一稿自己的版本，然后忘记它，对忘记它的存在。
将战略目标按经营目标管理目标（就是将战略目标标记为是经营目标还是管理目标，其实是为了高管们分工）、按年度（一般是三年期）、职能分工（一般这时候只有部门名称）做一个简易版本的战略分解表格（这个时候其实还都是大片的空白），提交领导班子讨论，等老板定谁参与谁负责，然后大家一起就三年内的目标预期讨价还价。
过程中一定一定一定不要参与讨论，默默观察他们谈价还价的点是什么，那个就是关键点、就是要考核的点，把自己罗列的思维导图拿出来圈圈圈圈全部圈出来，他们争论的越久权重就越给他们加大，哈哈哈哈哈心机我。
也有的公司其实是不讨论的，基本就是老板说了算，遇到这样的公司第一就是不能表现的比老板聪明，老板说啥就是啥吧，反而工作好做了（如果跟自己当初想的差不多就默默给自己点赞，如果不同就想想为什么，是不是目标掌握的不对，目标不对绩效指标就悬了）；第二这种一言堂公司边做就要边准备跑路了，毕竟提线木偶总归无趣些。
andycai521ox