核心人才梯队与培养体系如何搭建，看标杆企业怎么做
一流企业的人才核心竞争力是 “人才管理能力”
单一的“人才”概念不能转化为组织能力，只有“人才梯队”才具有组织能力
不管什么组织，人才是核心，但是仅有人才并没有实现组织化，只有“人才形成了梯队”才实现了人才的组织化。人才梯队是一个企业形成依靠人、但不依赖人，能够自我新陈代谢的关键。
一般而言的人才梯队建设是人才有目标的选育，从宏观层面来看是人才有序接替，源源不断；从微观层面来看是某个梯次的人才选育用留。
中智咨询【企业人才管理技术应用系列课程】模块四：《对标世界一流——企业核心人才梯队与培养体系实践》今日上新，为企业提供标杆企业的人才梯队与培养体系实践参考。
该模块包含4小节课程：
第1节：企业人才培养的重要模型
第2节：企业人才梯队建设的现状与典型问题
第3节：一流企业核心人才梯队建设做法
第4节：梯队建设与培养内容体系搭建实践案例
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企业人才梯队建设的现状与典型问题
中智咨询基于众多项目实践观察，发现企业人才梯队通常面临断层、臃肿和发育不良三类常见问题，同时梯队通道不清晰、培养体系不到位、责任落实不明确的三个“不”是企业人才梯队建设面临的三大痛点。
中智咨询认为，人才梯队建设的问题主要原因在于理念认知上的三个误区，以及缺少系统规划和有效的方法，从而导致企业人才梯队建设仍然没有常态化、制度化。
《对标世界一流——企业核心人才梯队与培养体系实践》课程第2节对人才梯队面临的现状与常见问题，如断层、臃肿、发育不良，以及人才梯队建设的痛点和背后的原因展开深入讲解，为企业理解人才梯队的问题和制定改进方案提供指导。
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企业人才培养的三个重要模型
在企业人才培养实践中，中智咨询认为有三个重要的模型需要重点关注，分别为：
模型1：领导梯队模型
模型2：人才培养的“7-2-1”模型
模型3：人才培养的认知模型
以“领导梯队模型”为例，在一个多元化的集团型公司，员工从新入职的员工成长为企业高管，需经历6个关键发展阶段，每个阶段都是一个重大的转折。主要表现在工作理念、时间分配、领导技能三个方面，每个阶段都要习得一种新的管理和领导方法，同时抛弃原有的方法。
企业在人才发展路径和培养体系搭建过程中，可以参考该模型进行具体地设计。
《对标世界一流——企业核心人才梯队与培养体系实践》课程第1节对以上三个模型及应用展开了详细讲解，如需进一步了解请关注课程。
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一流企业核心人才梯队建设做法
企业在人才梯队的搭建过程中，除了解问题和痛点外，还需要借鉴标杆企业人才梯队建设的优秀管理实践经验，以便为企业的人才管理工作提供有价值的启发和参考。
以华为的干部培养体系为例，中智咨询总结了四个方面的要点：
· 基于四力十要素盘点选拔—基于角色认知模型进行培养—基于岗位差异化标准上岗任命
· 基于共同的工作语言（四力十要素）形成差异化的岗位要求
· 继任计划：确保关键岗位空缺及时填补
· 基于同心圆模型，达到“角色认知”和“角色实现”
更多标杆企业实践案例，包括吉利集团基于人才梯队建设打造的人才森林体系、京东人才梯队建设与培养体系，某大型多元化集团企业的干部人才梯队建设案例，以及华为的干部培养案例，可以详见课程第3节：一流企业核心人才梯队建设的做法。
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梯队建设与培养内容体系搭建的
五个实践要点
如何打造高质量的人才梯队，中智咨询建议企业需要关注和遵循五个方面的实践要点：
· 密联业务的人才培养体系
· 精心设计的梯队培养项目
· 善于栽培下属的领导队伍
· 畅通的人才流动机制
· 有序有力的管理推进
以实践要点2：精心设计的梯队培养项目为例，企业可以参考培养项目的“4-3-3”模型，即需求分析与设计占比40%、过程实施、技能实践和转化分别占比30%的原则进行设计。并从培养项目设计的5个要素出发，即培养目的、学习对象、学习内容、学习方式和学习转化，设计整体项目思路和细分模块的方案。
本模块第4节将围绕梯队建设与培养内容体系搭建的五个实践要点展开详细讲授，并结合丰富的企业实际案例讲解应用实践。