造富，还得是东南亚。

同样做中国出海，大部分人的标准答案，是 冲向欧美，铺遍全球各个国家，把风险摊薄。但有一家深圳公司， 偏偏反其道而行，把绝大多数筹码压在了印尼这一个市场。更耐人寻味的是， 这家公司还等来了阿里的低调入局，持股约3.96%。

近日，据投资家网获悉，深圳市沃客非凡科技股份有限公司（简称：沃客非凡） 再度向港交所递交上市申请，二次叩响港股的大门。很多圈内人都知道，这已经不是它第一次谋求资本化。 其最早计划登陆印尼本土交易所，之后全盘推翻改道港股；今年1月首次递表，六个月周期之内没能完成聆讯，招股申请直接失效。兜兜转转一圈， 这家在国内名气不大，却拿下印尼3C配件市场第一宝座的隐形企业，再度站上闯关的起跑线。

这家公司的创始人许龙华，1979年生于湖南邵阳，学的是旅游管理，毕业后在TCL做了7年渠道销售， 2010年一个人背着包去了印尼，靠卖充电宝和手机配件起家，十几年时间织出了一张 覆盖6万多家印尼街边夫妻店的分销网络， 2025年实现全年营收12.17亿，2026上半年营收逼近7亿元， 手握印尼3C配件市场第一的宝座。

一个非科班出身的湖南70后，从TCL的金牌销售起步，硬生生在万里之外的东南亚，拼出了一个十亿级的生意。

一

湖南传奇70后。

许龙华出生于湖南邵阳，读的是湘潭大学旅游管理专业，不是电子工科出身，没有技术研发背景。他最硬核的本事，全部来自线下市场的摸爬滚打。 毕业之后进入TCL，一干七年，深耕渠道营销，曾经把业绩薄弱的区域做到全国第二，拿下 TCL 内部营销最高荣誉“金马奖”。他懂经销商、懂线下门店，懂得怎么把货一层层铺到市场末梢，这套实战积累，成为后来创业最核心的武器。

2010年， 一次去往印尼的考察，彻底改变了他之后十年的事业轨迹。彼时印尼智能手机浪潮刚刚兴起，充电宝、充电线这类刚需配件需求爆发，但当地市场呈现非常割裂的状态。 高端商场里，三星、索尼等国际品牌占据货架，定价高高在上；街头千千万万家庭小铺，充斥着没有品牌保障的白牌水货，质量参差不齐，普通消费者很难买到性价比靠谱的产品。中间价位、品质过关的本土品牌，几乎处于空白。

摆在当时外贸从业者面前， 有一条捷径，做简单的倒货贸易，从华强北拿货卖到印尼，赚信息差，货出关就完事，不用深耕本地。大量商人就是这么干的，来赚一波快钱就走，但许龙华没有选这条路。在他看来， 倒卖贸易没有长久壁垒，真正的机会，是做属于这片市场的自有品牌。但想做品牌，又不能照搬国内或者欧美的打法，他在印尼跑遍城市与市镇，看到一个很现实的现状，当地多数的零售交易发生在线下， 真正掌握消费流量的，是散布全国数十万间巴掌大的夫妻小店，电商只覆盖少部分人群。 如果只盯着线上平台，等于主动放弃绝大多数普通消费者。

但这些小店极其分散，遍布几千个市镇，语言、风俗各不相同。传统进口贸易，要经过进口商、大区批发商、二级分销商，层层加价，等到商品摆上小店货架，价格早就抬上去。中间链条冗长，上游厂商又摸不到终端真实的销售情况。看准这个痛点，许龙华想做一件事： 跳过层层中间商，把中国供应链，直接和印尼街边小店连在一起。

2014年沃客非凡正式成立，孵化VIVAN、ROBOT两大自有3C配件品牌，自研B2B数字化下单平台，同时搭建庞大的本地地推队伍、海外中转仓网络。但现实远没有设想那么顺利， 创业早期踩过不少大坑，公司一度资金紧绷，甚至差点发不出工资。最后还是国内供应链老板凭着对他人品的信任，给出大额账期，才帮团队渡过生死关口。

截至2026年6月， 沃客非凡合作过的东南亚中小型零售商超过6万家，业务铺开到印尼35个省份、489个市镇，落地四十多家本地分公司办事处，本地员工占比超过八成。

二

阿里入局，资本化之路几经权衡。

回顾整个资本历程，沃客非凡 前后落地7轮股权融资，叠加7轮股权转让，累计拿到融资总额2.63亿元。一路走来，不同阶段都有机构站出来，押注这条差异化的出海赛道。

早在2017年，企业还处在快速铺网点、搭建本地团队的早期阶段， 旦恩资本、微光创投、黑马基金这批早期投资机构便率先入场，完成A轮、A +轮、B轮多轮融资， 为印尼市场的渠道扩张输送宝贵弹药，支撑地推团队、海外仓的持续搭建。

随着公司在印尼市场站稳脚跟，自有品牌影响力持续打开， 产业资本也嗅到机会，在2023 年集中进场。阿里旗下杭州灏星、中国联塑，还有广发证券等机构陆续成为股东，让股东名单同时集齐头部互联网平台、家居产业龙头以及专业财务投资机构，形成财务资本与产业资本互相搭配的股东矩阵。到2023年D3轮融资完成之后， 公司投后估值来到15.34亿元。

更值得一提的是，经过多轮融资稀释，创始人许龙华依旧牢牢握住企业的方向盘。 他个人直接持股4.86%，再通过自己几乎完全控股的 前海海路平台持有44.06%股权，合计控制公司48.92%股权，保持着绝对的控制权，能够持续按照自己对东南亚市场的判断推进业务，不会因为资本介入打乱长期经营节奏。

当业务规模、股东阵容都步入成熟阶段，启动资本化，就成了水到渠成的选择， 只是沃客非凡的上市筹备之路，经历了几轮审慎的方案调整。最开始，管理层曾经规划登陆印尼本土交易所。看上去，业务所在地即资本市场所在地，是顺理成章的方案。但深入权衡之后，许龙华也看到印尼本土资本市场客观的局限性。市场整体体量偏小，海外机构投资人参与度有限。 沃客非凡的野心，从来不止守住印尼一国，越南、泰国、菲律宾早已纳入扩张版图，未来要做的是覆盖整个东南亚的品牌集团。因此，本土资本市场，很难为跨多国的泛东南亚扩张。

与此同时，企业的供应链根在中国，核心管理层、上游供应商均坐落于国内，财务、法务、集团架构的底层体系也更贴合港股的监管框架。两相比较，港交所的价值就凸显出来，也正是基于这些现实考量，2025年6月， 决定终止印尼上市计划，全面转向港股申报。但转向港股之后的申报过程，同样充满审慎权衡。今年1月，沃客非凡第一次向港交所递交招股书，开启首轮闯关，但六个月内未通过聆讯而失效，直至近日才重新递表港股IPO。

这几次上市地点调整、申报节奏的把控，背后都不是决策摇摆，而是一家跨境企业在资本现实与业务战略之间做取舍： 资本市场不能只追求“就近上市”的情怀，也不追逐快速敲钟的短期光环，一切选择都服务于长期的泛东南亚扩张战略。

三

出海生意，最后拼的到底是什么？

过去几年，中国企业出海，大致走出了几条完全不同的路线。 有人把供应链搬到海外，靠低价和效率抢市场；有人依托Shopee、Lazada、TikTok Shop等平台，用流量换订单；还有一些品牌直接在海外砸营销、开旗舰店，试图用品牌认知撬动消费者。

这些模式都有一个共同点，那就是尽可能轻。库存可以交给供应商，流量可以交给平台，履约可以交给第三方物流。先把货卖出去，再慢慢解决本地化。沃客非凡恰恰反过来，它选择的是一条更重的路，自己做品牌、铺分销、建仓，自养销售团队，甚至把业务深入到大量传统零售终端。

为什么？因为印尼不是中国，这是理解沃客非凡商业模式的关键。中国电商经过十几年发展，消费者已经形成了非常成熟的线上消费习惯， 一个新品牌想进入市场，投广告、做直播、上平台，理论上就能快速触达消费者。但印尼的零售结构，没有完全复制中国， 大量消费依然发生在线下，传统小店、夫妻店、社区零售商依然拥有很强的生命力。

所以， 在中国有效的“流量打法”，到了印尼未必完全有效。你有一个爆款，可以很快在平台上卖出去。 但如果想让这个品牌，真正进入当地消费者的日常生活，最后还是绕不开那些小店。目前 ，沃客非凡已经与超过6万家东南亚中小型零售商建立合作，这意味着它不是在等消费者主动搜索，而是把产品主动送到消费者面前。从这个角度看，沃客非凡和一些典型的中国出海玩家，打法其实完全不同。 它更像是“渠道型出海”，许龙华没有试图一开始就成为全球消费者认识的超级品牌，它先解决了一个更加基础的问题， 怎么让商品进入当地零售体系。

但问题也恰恰出在这里， 渠道越重，效率要求就越高。这意味着它的优势和负担，其实是同一个东西， 渠道是护城河，也可能是成本中心。过去几年，沃客非凡收入持续增长，毛利率也从2023年的33.6%提升到2026年上半年的38.7%。 但另一边，销售及分销费用也在不断增加，平台费用同样在上涨。

这意味着， 出海并没有因为规模扩大，而变得越来越轻松。恰恰相反， 线上越来越贵，线下越来越重，品牌越来越需要投入，这也是所有出海企业最终都绕不开的一笔账。

当然，印尼依然是一块很大的市场。但沃客非凡也存在 一个绕不开的现实，它对印尼的依赖依然很高，来自印尼的收入占比一度超过95%。这意味着，虽然公司已经开始向越南、泰国、菲律宾等市场扩张， 但现阶段真正支撑整个公司的，依然是印尼。