转自：贵州日报

茅台股东大会现场。

股东代表现场投票。

股东代表踊跃提问。

参会股东拍照留念。

股东代表参观茅台中国酒文化城。

刘显玉 沈仕卫

6月11日，贵州茅台2025年度股东会在茅台会议中心大礼堂召开，超千名股东、分析师和媒体参会。会议审议通过了8项议案，包括《2025年度董事会工作报告》《关于2025年年度利润分配方案及2026年中期利润分配安排的议案》《关于制定〈董事、高级管理人员考核和薪酬管理办法〉的议案》等，为公司规范治理与持续发展提供了制度保障。

在白酒行业深度调整背景下，管理层围绕价格机制、渠道博弈、品牌年轻化等作出坦诚回应。贵州茅台正试图在“定力”与“变革”间寻找平衡——既依赖不可复制的品质壁垒稳住基本盘，又以消费者为中心重构产品、渠道到品牌沟通的价值链条。

一年两度分红落地 650亿元筑牢股东信心

本次股东会最牵动神经的是同步审议2025年度分红与2026年度中期分红议案，首次将年度与中期分红捆绑审议。根据方案，公司拟每股派发现金红利28.02423元（含税），合计约350.33亿元。加上2025年内已实施的中期分红，全年累计派现650.33亿元，刷新上市纪录，占全年归母净利润823.20亿元的79%，较上年提升4个百分点。

数字之外，更值得关注的是制度逻辑的根本切换。过去偶发性的大额特别分红，虽能赢得满堂彩，却伴随市场暧昧解读：公司是否找不到更好投资机会？明年还有吗？这种不确定性让分红消息引发股价脉冲波动——偶然的惊喜本质上是信息噪音。

茅台通过这项议案，实质上宣告将从“交易型资产”切换为“配置型资产”，这对估值中枢的稳定意义深远。

来自广东的个人投资者梁女士，自2010年前后持有茅台股票至今超十五年。她说：“历年分红已经完全覆盖初始持仓成本，现在每年分红就是净收益。”

贵州茅台党委书记、董事长陈华在回应市值管理时表示：“未来我们将结合经营实际、资本开支及行业竞争态势，科学运用市值管理工具，在确保可持续发展的前提下，保障市值管理工作的连续性、稳定性与可持续性。”连续、稳定、可持续——用制度化的承诺换取市场对长期价值的信任。

在白酒行业整体需求偏弱、渠道持续去库存的周期底部，茅台将年度分红比例提升至79%，远超公司《2024-2026年度现金分红回报规划》中“每年不低于净利润75%”的承诺。向市场传递了清晰的信号：公司现金流充裕、资本开支压力可控，且管理层有意愿将经营成果直接回馈股东。

全面向C端转型 市场化改革重塑消费生态

如果说分红解决“怎么回报股东”，那么贯穿整场股东会的战略关键词——“全面向C”，回答的是“怎么重构增长”。贵州茅台党委副书记、代总经理王莉在回答股东提问时，定义这场改革的本质：“茅台本轮市场化改革聚焦‘以消费者为中心’，重点在供给侧形成与‘C端’适配的能力。这和以前单纯聚焦渠道的改革非常不同，是产品体系、渠道生态、商业模式、供应链组织的全面转型适配。”

过去白酒行业市场化改革的主线是理顺厂商关系、优化渠道利润分配。茅台本轮改革的不同在于，原点不是渠道而是消费者——从“把酒卖给经销商”到“把酒卖给喝的人”的基因级重构。

价格体系重塑是向C改革最直观的体现。贵州茅台明确“随行就市、相对平稳”原则，并披露关键时间线：今年1月1日对产品自营零售价格体系全面重塑；3月31日和5月16日分别对500ml飞天茅台酒，精品、陈年茅台酒的自营零售价进行调整。他强调这些动作“都是基于市场供需，本着供需适配、量价平衡的规则，谨慎、客观研判后做出的”。五个月内三次调价，频率之密、节奏之稳在茅台历史上并不多见。深层信号是：价格不再是行政命令，而是市场供需的函数。

渠道关系重构是向C改革最敏感的神经。茅台管理层态度鲜明：“茅台与各类渠道商从来不是此消彼长的竞争关系，更不是相互替代的取舍关系，而是各有优势、合作共赢的协同关系。”

同时，进一步阐释分工逻辑：自营渠道体系担当“平衡器和稳定器”，稳定市场秩序，防止过度炒作；社会渠道体系担当“放大器和转化器”，主动触达C端，深耕品质文化传播和客群维护。这套设计让两种渠道从隐性博弈走向生态共生。据透露，近期茅台管理层分赴多地调研，“合作伙伴们都对本轮改革很有信心，对当前成效比较认可，对自身定位和任务也很认同。”

国海证券分析师刘旭德认为，当前白酒行业处于周期筑底阶段，茅台凭借深厚的品牌壁垒与稀缺属性保持稳健基本面。“本轮市场化改革正逐步重塑市场对茅台的估值逻辑。”他认为，茅台坚持“随行就市、量价平衡”，收回定价主导权，引导经销商重心转向终端服务，让价格回归真实消费——这是从“经营确定性”向“成长性”估值切换的关键一步。

向C改革的第三个维度是产品逻辑转向。茅台管理层介绍了“2+N”产品体系：茅台1935酒主攻次高端，茅台王子酒深耕大众市场，汉酱、贵州大曲等聚焦区域或特色文化。

更值得关注的是渠道管理的精细化升级——“对现行渠道商实行‘一商一分析’，设置存销比、售罄率的预警值和健康值，分为绿区、黄区、红区进行精准管理。”这种颗粒度的管理，本质上是把向C获得的数据能力反向输出给渠道管理。

将这些拼在一起，茅台向C转型的完整图景浮现：以消费者需求为原点，重新设计价格形成机制、重新定义渠道分工、重建产品与用户匹配逻辑。

数字化平台撬动C端 茅台营销体系再提速

承载向C转型最关键的手段是数字化。“i茅台”曾被简单理解为“直销卖酒平台”，如今被赋予全新战略定位。

茅台方面给出了一个精准的定义：“它既是茅台直接触达终端消费者、践行‘全面向C’战略的重要渠道，又是茅台渠道生态的‘平衡器和稳定器’。”

最新数据显示：截至当前，“i茅台”注册用户达9643万人，今年以来累计新增用户1696万人，累计成交订单700多万笔。这些数字意味着“i茅台”已成为中国白酒行业规模最大的DTC数字入口。

但对茅台而言，更强调“i茅台”在“供需适配、量价平衡”中的中枢功能。通过数字化投放的精准调节，“i茅台”可以在供给端实现全年均衡分配，既避免旺季集中放量冲击价格，也防止淡季缩量导致消费者体验下降。这种“削峰填谷”的能力正是“平衡器和稳定器”的有力印证。

此外，面对股东关于“抢购难、黄牛多”的关切，茅台给出一系列措施：在APP端启动52项风险控制措施，部署入侵检测、行为式验证码等多重防护；实施分规格精准投放、人机验证、限购、异常订单清理等组合手段；同时主动对接属地公安、网安部门，常态化开展黑灰产线索摸排和移送。“对确认违规订单予以取消，对违规账号采取限制申购等处罚”。治理黄牛本质是维护平台公平，而公平是数字化渠道赢得消费者信任的生命线。

行业观察者肖竹青表示，茅台通过数字化转型建立了厂方与消费者之间的直接联系，解决了市场刚需人群买不到平价保真茅台的痛点。“贵州茅台市场深度调整最令人担忧的时候已经过去，伴随着市场化改革的系统推进，2026年一季度茅台已实现企稳回升。”

股东会现场，茅台高层提到，“过年时我们对‘i茅台’做了问卷调查，有153万用户参与，七成以上是45岁以下的年轻人。”这句话透露：茅台的数字化阵地本身就是一座年轻用户的富矿。向C改革的核心任务，就是把这些沉默的注册用户转化为有温度的品牌关系。

在年轻化议题上，茅台态度出现清晰转向。当一位“00后”股东提出与泡泡玛特等潮玩品牌跨界联名的建议时，茅台高层明确表示，茅台冰淇淋、酱香拿铁等尝试将逐步“软着陆”退出，“品牌要长红，不能做网红”。

话音落下，会场内响起会意掌声。取而代之的是一套分龄运营的年轻化顶层设计：将18岁至45岁消费者划分为四个阶段，分别制定从认知培育到深度转化的策略。

从“i茅台”的流量运营，到全链路的数据沉淀，茅台的数字化战略已经超越“卖货工具”的初级阶段，开始向营销体系的中枢神经进化。它为向C转型提供了底层能力，也为自己赢得了“十五五”期间最确定的增长飞轮。

会议临近结束，茅台高层提及，会场外一位30岁的股东请她在两本关于茅台的书上签名，说了一句朴素的话：“希望30年后还能来参加股东会。”她回应道：“我也真心期望大家在30年后也都能来参加。”

30年，正好一个代际。当650亿元分红锚定股东信心，当全面向“C”重塑消费生态，当数字化平台跑通从“酒”到“人”的最后一道关，茅台正在把一瓶酒的生意，变成一代人与一家公司的长期契约。

（本版图片由茅台集团提供）