（本文作者为 零售商业财经，钛媒体经授权发布）

文 | 零售商业财经，作者 | 杜励，编辑 | 喻博雅

5月28日，据21世纪经济报道、新京报、观察者网等多家媒体同步报道，手打柠檬茶连锁品牌“柠季”正在与通用磨坊洽（哈根达斯母公司General Mills）谈收购哈根达斯在中国的全部门店业务。

这则消息在消费投资圈引发持续讨论。原因是，一家成立仅五年的本土茶饮品牌，试图收购入华30年的高端冰淇淋头部玩家，这种叙事本身就携带足够的错位感。

针对这一传闻，柠季创始合伙人汪洁表示：“不方便透露，等对方公布”。截至发稿，通用磨坊方面未予置评。

如果抛开这笔交易表面的戏剧性，我们也看到了三大行业变化：一是新兴消费品牌能够精准识别传统商业地产的剩余价值；二是本土运营体系能够高效挖掘国际品牌的剩余价值；三是这一事件本身，也是中国零售市场话语权从外资向本土转移过程中的一个代表性案例。

被重新估价的“过气资产”

哈根达斯中国门店业务走到出售这一步，并不令人意外。

通用磨坊在全球范围内持续推动资产轻量化，中国区门店网络的战略价值在过去五年间经历了断崖式衰减。

哈根达斯进入中国市场初期，凭借“进口高端冰淇淋”的清晰定位，迅速占据购物中心一层黄金铺位，2019年其门店数量达到557家。那是商业地产追求国际品牌背书的年代，哈根达斯作为引流业态，享受着租金折让与位置优先权。

核心变量在2020年前后发生逆转，购物中心的流量逻辑从“品牌驱动”切换为“内容驱动”，哈根达斯所能贡献的客流密度持续走低。

即便通用磨坊试图用降价策略挽回局面，但降价并未带来销量反弹，反而消解了品牌最后的高端溢价。

图：2024哈根达斯中秋礼盒

通用磨坊首席执行官Jeff Harmening在财报电话会议上多次表示：哈根达斯门店利润率低，但固定成本很高。

一位接近通用磨坊的经销商透露，到2025年底，相当比例的哈根达斯直营门店处于微利或亏损状态。

从通用磨坊的视角看，继续持有这批重资产门店已不具备财务合理性。在2025财年的投资者沟通中，公司管理层多次提及“优化中国区业务模式”，市场普遍解读为计划从直营重资产转向品牌授权轻资产。

出售门店经营权、保留品牌所有权与供应链控制力，是符合这套逻辑的自然选择。但问题在于，谁愿意接盘一个坪效持续下滑的门店网络。

「零售商业财经」认为，柠季的出现给出了一个“反直觉”的答案。

在柠季的估值模型里，哈根达斯门店的核心价值并非其冰淇淋业务产生的现金流，而是那些店铺租约所锁定的地理位置。经过30年的积累，哈根达斯在中国一二线城市的核心商圈占据了一批租金条件优厚的店址。这些店址的获取成本，若以当下的市场行情重新谈判，将是一个天文数字。

或许，柠季的算盘是，用一笔相对克制的收购对价，来间接获取这批历史租金红利。

收购方的真实账本

理解柠季的收购动机，需要先拆解其战略处境。

这家由汪洁于2021年创立的茶饮品牌，以“手打柠檬茶”这一细分品类切入市场，通过强管控的加盟体系快速扩张，官方宣称全国签约门店超过3000家，窄门餐眼数据显示截至2026年5月实际在营门店为1799家。

图源：窄门餐眼

据公开融资信息，柠季已完成两轮融资：2021年7月获字节跳动、顺为资本数千万元A轮融资；2022年1月获腾讯领投、老股东超额认购的数亿元A+轮融资。

柠季融资情况 图源：天眼查

在茶饮行业整体增速放缓的背景下，单一品类的天花板逐渐清晰，维持增长的路径必然包含横向整合。

柠季此前已表现出对收购成熟品牌中国区业务的兴趣。

2023年，市场曾传出柠季洽谈收购太平洋咖啡的消息，虽未能落地，但透露出明确的战略方向。汪洁本人也多次在公开场合阐述“多品牌餐饮平台”的构想，强调未来茶饮品牌的竞争是“冰山下的竞争”——供应链、数智化、人才组织等核心能力的比拼。

「零售商业财经」认为，具体到哈根达斯门店这笔交易，柠季的获益可拆解为三个层面。

第一层是点位复用，这是运营层面的显性收益。

柠檬茶的核心消费时段是午后至傍晚，冰淇淋的销售高峰在晚间与周末，两者在时段上存在天然的互补关系。如果柠季将部分哈根达斯门店改造为“柠季+哈根达斯”的复合门店模型，将在同一空间内覆盖更完整的消费时段，由此大幅提升坪效。

第二层是利用渠道资源以“借船出海”。

哈根达斯的门店网络覆盖了高铁站、机场、高端百货等柠季现阶段尚难进入的渠道。一旦收购完成，柠季将能借助哈根达斯的既有租约关系，为自有品牌在这些稀缺点位的扩张铺平道路，这是交易中最具战略价值的隐性收益。

第三层是业务规模扩张。

哈根达斯门店业务即便盈利能力有限，其年营收规模仍是一个可观的数字。若将这笔业务纳入体系，也能显著扩大柠季的整体业务版图，增强其在餐饮行业的市场地位。

交易结构里的风险权重

当然，这场并购仍存多重变数。

通用磨坊的底线是明确的，只出售门店经营权，不出让品牌所有权。这意味着柠季将获得一份长期特许经营授权，而非真正“拥有”哈根达斯品牌。

在管理团队及经营风格方面，双方也存在不小的代际差异。

比如柠季的核心管理团队兼具互联网背景与传统餐饮经验，整体偏年轻化，运营风格强调数据驱动与快速迭代。而哈根达斯门店体系沉淀下来的运营文化，带有跨国公司的流程严谨与服务标准，两种管理范式的磨合势必产生损耗。

从财务角度看，柠季2022年完成的A+轮融资提供了一定的弹药储备，但通用磨坊2025年6月首次传出出售意向时，曾提及初步估值达数亿美元。这笔资金规模对仍处于高速扩张期的柠季构成现实的财务约束。

此外，两大品牌在价格带、消费场景、品牌调性上的落差，决定了协同效应的释放需要高度克制的边界管理。

哈根达斯品牌的心智认知是“高端进口冰淇淋”，柠季的主力客群是追求性价比的年轻消费者。

如何维持哈根达斯高端调性，又避免与柠季平价定位冲突，是整合过程中的核心挑战。而柠季此前收购太平洋咖啡未果，也为此次交易蒙上不确定性。

结语

在商业地产红利见顶、流量成本高企的环境下，挖掘存量资产的定价偏差，正在成为比从零孵化更高效的增长路径。

至于柠季能否成为这条路径上的第一个成功案例，答案取决于即将到来的谈判结果，以及更重要的，整合执行阶段的表现。