在民营企业中，华为是一个很鲜明的案例。

任正非作为创始人和公司总裁并不担任董事长，华为创业阶段是由孙亚芳长期担任董事长，后来换成了梁华。

最初轮值董事长是由郭平、徐直军、胡厚崑担任，后来郭平成为监事会主席，胡厚崑担任董事，孟晚舟和汪涛升任轮值董事长。

轮值董事长负责主持公司董事会及董事会常务委员会，大约半年一轮，绝对是位高权重的职务。

但华为的决策是民主集中制，董事会作为公司战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构，主要决策还是靠17个董事会成员商量、讨论，华为确实做到了不把公司的命运系于个人身上。

大家想一想，在企业界还有类似的组织架构和权力运作机制吗？

我们平常看到的情况大都是老板独掌大权，说一不二，而且公司高层通常是稳定的，老板退休后传给子女，高层干部在公司也有稳定的受益，职位就算不能继承，但股份、分红权也能传给子女。

这说到底是古代“家天下”的模式，皇帝千秋万代，文臣武将世袭罔替。不过一个王朝不可能绵延不息，一个企业也很难靠血脉代代相传。

其实很多老板在自己五六十岁后就会操心企业的传承问题，而他们的子女未必想要回来接班，就算接班也会面临“老臣”的问题。所谓一朝天子一朝臣，新旧的矛盾自古以来就很难处理。

所以真要想基业长青就必须未雨绸缪，早做准备，而像任正非这样清醒远见的老板能有几个呢？

传承需要文化价值观的一致性，以及顶层设计、制度安排。华为公司的共同价值就一句话，“以客户为中心，为客户创造价值”，这是符合规律的，毕竟为客户服务是公司存在的唯一理由。

而轮值董事长的制度安排是公司内部治理架构、权力科学更替的一个重要体现，既然最高层干部都是新陈代谢，那其他层级就没有理由不能循环流动。

实际上华为的干部通常是走“之”字路线，没有周边工作经验的人不能当官，猛将必发于卒伍，宰相必起于州部。

流动的好处显而易见，就是避免了内部封建土围子、个人权力圈形成的可能。一个干部知道自己会不断调动，那他还会费心思去拉帮结派吗？

但多数企业都无法避免这种情况，越是有规模的企业越容易山头林立、官僚主义，身居高位的人为了保住自己的利益，为了抢夺资源，就自然会形成以自己为核心的班底，于是公司形成内耗。所以要“王”在法下，不受制约的权力对公司是一种灾难。

所以老方说任正非很有远见，他主动成为虚位的领导者，抓文化权和思想权，以文章、讲话等来对公司施加影响，他自己不抓权，不恋栈，那其他高中级主管要进行岗位轮换的时候，谁敢说不？

当其他企业在创业一代老去要退休的时候面临接班难题，老板普遍都为接班人的选择犯愁，哪怕七十多了还要硬撑着，退不下来，而任正非就没有这样的压力，华为公司的传承是科学有序的，根本不用担心接班人的问题。

任正非选拔人的标准是什么？他是把社会责任（狭义，意为从企业整体的高度出发）和个人成就作为选拔人才的基础，换句话说干部需要有胸怀有格局，要有集体奋斗的精神，以及具备很强的主观能动性，能够帮助下属成功。

在职场上很多人才都难以克服自己的局限性，他们希望自己当英雄，让老板看到自己的能力和贡献，害怕下属抢走自己的功劳，这样的人就难以团结众人，当不好干部。其实千军易得一将难求，老板看重的是能够带队伍的将才，而不是所谓的“兵王”。如果“兵王”进入中高层就容易破坏团结，造成分裂，成为流程的阻碍。

你在基层的时候自己当英雄是对的，否则你不力争上游又如何出头呢？基层有你追我赶的范围才有活力，而在中层往上就是侧重帮助部下去做英雄，干部能够为英雄们做好服务，那自然就成了领导者。

总而言之，能上能下的干部制度是一种必须，否则公司就会日益僵化、熵增，要想增强企业的竞争力，就必须采取灵活机动的战略战术去顺应市场形势的发展变化，但如果没有能上能下的干部制度，那就无所谓组织熵减和与时俱进。

人性是以自我为中心，容易个人英雄主义，追求的是个人的成就感和自豪感，比周围的人优秀会满足自己的虚荣心，这实际上就是自我局限。其实克服自我的狭隘很重要，无私才是最大的自私，使命感和责任感会让人胸怀广阔，有容乃大。

一个老板要是自己成为公司最高的那个英雄，公司就会变成金字塔结构，下面的人都在老板面前矮一头，那老板就成了制约公司发展的瓶颈。

所以很多企业不是缺乏机会和资源，而是老板的胸怀和格局所限。个人英雄主义的人眼里只有具体的工作，不抓权就心里空落落的，但你要是不能务虚，不能仰望星空，不能成为战略家，那你就一直是“将领”的层面，成不了统帅。

谁知道统帅的内心是如何成长的呢，无私就是博大。