图片来源：Sequoia Capital

Z Highlights

• 全球仅有0.5%的人会编程，能打造出顶尖产品的人更是凤毛麟角。因此我决定要为那99%的人打造产品，而非只为开发者提升效率。我们要创造一种全新的交互界面，让普通人也能将自己的技术型人工智能产品想法变为现实，这正是我们如今全力以赴的目标。

• 我们则完全聚焦于语音领域，无论是语音智能体研发、创意工作流搭建，还是优化用户体验、推进集成应用，都需要大量迭代才能满足用户需求。

• 如果我们这些公司能取得成功，会激励更多人创业。欧洲创业生态目前缺少的是“有过规模化运营经验”的人才：他们经历过公司从0到1、从1到100的成长，能够为初创公司提供宝贵的经验

Mati Staniszewski是ElevenLabs联合创始人兼CEO，聚焦音频技术突破，打造出能理解语境、传递情感的语音生成系统，以低延迟和多语言能力推动“语音优先”的人机交互革新。Anton Osika是Lovable联合创始人兼CEO，前粒子物理学家，将开源工具升级为AI开发平台，让非技术用户通过自然语言快速构建软件，缔造了欧洲初创公司增长奇迹。本次访谈由Sequoia Capital发布于2025年12月11日，Brian Halligan与两位AI原生CEO深聊高速扩张关键：联合创始人管理、高效委派、人才组建及AI轻量化规划，坦诚欧洲创业优劣势与万亿企业潜力，诚意分享超高速增长的实战领导力心法。

创业初心：从积淀中找准方向，年轻与成熟的权衡

Brian Halligan：我采访了两位好友，来自ElevenLabs的Mati和来自Lovable的Anton，两位非常出色的CEO，他们的公司都发展迅猛，且均扎根于“老欧洲”。我们会聊聊欧洲创业的相关话题，不过还有些更精彩的内容值得探讨。这两位正处在事业爆发期，深陷高速增长的浪潮中。我们将一同探寻他们对公司发展、授权与放权、高管团队建设以及如何应对各类突发混乱的思考。

在高速增长阶段，必然伴随着诸多混乱，核心就是要保持前进速度。这一期内容非常精彩，希望大家喜欢。结尾我会分享一些个人见解。

你们俩都才30出头，年龄相仿，已经积累了丰富的经验。我接触过很多创业者，其中不少获得融资的创始人刚毕业或仍在上学，也就21、22岁。如果你们在21或22岁时就创办现在的公司，情况会怎样？先请你谈谈。

Mati Staniszewski：那肯定会很难。不过我依然能和我的联合创始人携手合作，我们高中就认识了，一直是最好的朋友。我们在ElevenLabs的团队凡事都一起做。我目前专注于语音AI的研究与落地应用，我们的使命是打造“科技之声”。所以即便年轻创业，我依然会和联合创始人从这个方向起步，这是我们的优势。

但劣势也很明显：我不知道该如何拓展首批客户，当时甚至完全不了解创业圈的存在。我学的是数学，这个专业的常规职业路径要么是金融，要么是咨询。我选择了金融，加入了Black Rockck。离开Black Rockck后，我了解到Palantir，并决定加入。正是在那里，我第一次有机会深入客户现场，了解他们的痛点，再带回公司转化为产品功能，这是我首次窥见从零打造产品的全过程。

在此之前，我完全不知道该如何着手，所以年轻时创业，恐怕无法像现在这样理解创业初期的各类动态。

Brian Halligan：如今你们的营收已达数亿美元，如果当初刚毕业就和好友创业，现在会是什么规模？

Mati Staniszewski：我们很可能会选择完全不同的创业方向。这些年，我们不仅深入了解了彼此，还在Google旗下的Palantir公司积累了经验，学会了如何规模化构建产品。

而最重要的是创业理念的成型。这些年我们尝试过多个项目：加密货币热潮时想做加密货币风险分析工具，后来还尝试过推荐系统。直到接触语音领域，我们才明确：一方面，技术发展趋势正好契合语音领域的变革，我们有机会参与其中；另一方面，语音交互是全球用户面临的普遍痛点，存在巨大的市场需求。

如果21、22岁就创业，我大概率不会聚焦语音领域，也无法像现在这样深刻理解用户在语音交互上的痛点。

Brian Halligan：Anton，Lovable现在发展也十分迅猛，如果你刚毕业就创办这家公司，会有什么不同？

Anton Osika：我觉得当时的目标可能不会这么宏大。毕竟我从未有过创业经历，年轻时最大的劣势是不知道该如何招募资深工程师，也不清楚优秀的资深工程师具备哪些特质，他们恐怕也不愿为一个毛头小子工作。

但年轻也有优势，或许会比现在更敢闯敢试。我身边一直围绕着非常聪明的人，所以即便年轻时创业，也可能快速打造出一款完全不同但同样成功的产品。

Brian Halligan：创办Lovable之前，你还有些很有意思的经历，能聊聊这些经历以及你在Lovable运营中借鉴的经验吗？

Anton Osika：回溯过往我学的是理科，主攻物理。我曾在CERN做过长期实习，那里汇聚了众多顶尖人才，他们都在攻克看似不可能完成的科学难题，且毫无妥协余地。

当时我就想，我不想局限于此，而是要将前沿创新应用到现实世界中。大学期间，我就萌生了创业的想法，这一点我很庆幸。但遗憾的是，我后来进入了金融行业，因为那份工作实在太枯燥了。

幸运的是，2015、2016年深度学习兴起时，我创办了Stockholm AI社区。在“基础模型”这个概念出现之前，我们就已经在训练小型语言模型了，也在社区中结识了很多优秀人才。其中一位是S.A.的创始人Joel，他最近以10亿美元的价格将公司卖给了Workday。

Brian Halligan：恭喜！

Anton Osika：谢谢，这是团队共同努力的成果。我在其中主要负责引荐了一些核心人才，他们后来助力公司发展壮大。我在那里工作了三年，深刻感受到人工智能领域的活力，虽然团队成员都很年轻，但我们成长迅速，也取得了不错的成绩。

之后，我以联合创始人的身份加入了一家刚进YC的公司，专注于电子商务推荐系统。那家公司原本潜力巨大，但后来发展势头减弱。我和另一位创始人都希望能打造出比电子商务领域更具影响力的产品，于是决定挑战更宏大的目标。

我这辈子经常遇到这样的人：他们有很棒的想法，却找不到优秀的工程师将其落地。要知道，全球仅有0.5%的人会编程，能打造出顶尖产品的人更是凤毛麟角。因此我决定，要为那99%的人打造产品，而非只为开发者提升效率。我们要创造一种全新的交互界面，让普通人也能将自己的技术型人工智能产品想法变为现实，这正是我们如今全力以赴的目标。

Brian Halligan：你的第一家公司，你是创始工程师；下一家公司你是联合创始人兼CEO；现在你是Lovable的CEO，这份工作和你预想的一致吗？

Anton Osika：这是个好问题。实际情况和预想有很大不同。我喜欢这份工作的一点是，它让我更了解自己，也学会了如何围绕自身短板组建互补的团队。相比CIO，CEO的工作在各方面都更具挑战性。

现阶段，我的工作重心发生了很大转变：从亲力亲为的“创始人模式”，转向赋能公司管理层、为他们扫清障碍。我很享受这种转变。

团队建设：招募与授权的艺术，打造互补且有战斗力的集体

Brian Halligan：这份工作是否更偏向分析型？成为CEO后，有哪些惊喜或意外？

Anton Osika：CEO要处理的事务繁杂多样。除非你能严格把控授权的内容和方式，否则会被各种事务缠身，尤其是公司进入高速扩张阶段后。

Brian Halligan：你也是首次担任CEO，有哪些事比预想中更难、哪些更简单，又有哪些和预想完全不同？

Mati Staniszewski：首先，你肯定希望招募到比自己更优秀的人才。但对于法律、财务、市场推广、销售等领域，我之前只见过最终成果，从未实际参与过。所以我必须快速学习：先亲身体验，掌握基础逻辑，这样才能准确评估候选人是否胜任。

这也是我们现在面对新领域的常规做法：我先深入了解相关工作，再招募专业人才负责。其次是授权问题，我曾经很执着于亲力亲为，不愿放权。而如何有效授权本身就是一门学问：你需要将大量工作交给招募的管理层和内部培养的员工，但同时又要掌握核心细节；既要让他们真正当家作主，又要在必要时能够迅速介入。

这种平衡的把握非常棘手，我至今仍在不断学习。

Brian Halligan：我发现CEO大致分为三类：一类是事无巨细、全程掌控；一类是高屋建瓴、宏观把控（就像我常说的“脚踏实地，仰望星空”）；还有一类是“探索型”，深入某个领域钻研一段时间后，再切换到其他领域。你觉得自己属于哪一类？听你的描述，你似乎是第一类？

Mati Staniszewski：我确实很注重细节，这一点和Anton提到的“创始人模式”很相似。我希望深入了解产品，始终亲自使用产品，确保自己比大多数人都更熟悉产品的使用逻辑。

我会密切关注产品的发布内容、发布方式和底层原理，这是我的核心工作原则。我很喜欢你“脚踏实地，仰望星空”的比喻。我一直在尝试的，也是能创造奇迹的做法是：快速切换视角，既能深入细节理解问题本质，又能瞬间抽离，应对其他需要同样专注的事务。

Brian Halligan：这需要快速切换大量信息场景。

Mati Staniszewski：没错，而且必须即时响应。我的联合创始人是我见过最聪明的人，他主要负责研究工作，需要长时间深耕某个领域。所以我们经常讨论两种截然不同的工作模式：一种是频繁切换场景，另一种是极致深耕。

Brian Halligan：关于授权，你怎么看？你是自然而然地放权，还是更倾向于亲力亲为？我之前就很难做到放权。

Anton Osika：说实话，亲力亲为其实很有乐趣。我本身性子比较急，遇到很多紧急事务时，虽然我不可能事事精通，但总会忍不住想参与。

Brian Halligan：这会不会让团队感到压力？

Anton Osika：大多时候不会，他们理解我的出发点是好的。

Brian Halligan：聊聊团队建设吧。你刚招募了我的一位朋友负责销售，正在扩充团队。你在组建团队时，更倾向于招募潜力股还是有经验的资深人士？

Anton Osika：这是个好问题。现阶段，很多工作需要稳定且可预测地推进，而这些工作，有经验的人来做会更高效。毕竟他们已经积累了成熟的方法论，不像初创阶段，潜力股可能更具灵活性。

Brian Halligan：所以你更倾向于有经验的人？

Anton Osika：对于销售、部分市场营销等需要稳定产出的职能，我会优先考虑有经验的人来主导。同时，如果团队有精力，我们也会招募一些高成长性的通才，并为他们提供在公司内部轮岗的机会，这种模式目前效果很好。至于公司结构更完善后这种模式是否依然适用，我还在探索中。

Brian Halligan：这些高成长性通才会进入你的核心管理团队，直接向你汇报吗？

Anton Osika：不仅是核心管理团队，我日常工作中接触的很多直接汇报者都是这类人才。

Brian Halligan：你的团队规模如何？不到100人还是已经有几百人了？在组建高管团队时，你有什么标准？是否遇到过招募失误的情况？

Mati Staniszewski：我们现在有300多人，但公司内部其实是由很多5到10人的小团队构成的。每个团队的人员配置都是混合模式：根据业务领域，配备几位有相关经验的资深人士，再融入一些高成长性人才。

这样做的好处是：一方面，通才能够快速适应新工具、开展新工作；另一方面，我们会让工程师跨团队协作。比如在传统增长团队中安排图形工程师，在运营团队中配备运营工程师，帮助自动化流程，有时还会借助Lovable自身的产品辅助工作。

这种模式既保证了领域专业度，又能推动跨部门流程创新。所有小团队都会向各自的负责人汇报，最终形成市场推广、工程技术等核心业务线。

Brian Halligan：这些负责人都是你的直接汇报者吗？

Mati Staniszewski：我有15位直接汇报者。

Brian Halligan：这数量不少。这15位中，是年轻有冲劲、伴随公司成长的高潜力人才居多，还是经验丰富的资深人士居多？

Mati Staniszewski：几乎各占一半。一半是有过相关经验、能快速适应岗位的人；另一半是伴随公司成长的高潜力人才。公司发展速度极快，2022年成立时从零起步，现在营收已超过2亿美元，所以每个人都在同步学习成长。

Brian Halligan：我觉得这个比例很合理。HubSpot发展过程中也是如此，高管团队中一半是内部培养的高潜力人才，一半是经验丰富的外部人士，这种搭配很稳妥。

Mati Staniszewski：确实如此。比如我们的运营团队负责人Victoria，她之前从未做过相关工作，拥有Palantir背景和物理专业出身，在工作中边摸索边建立流程，伴随公司成长了很多。还有一些人虽然对公司同样重要，但更适合留在产品团队或担任IC角色。

Brian Halligan：你的团队中，内部培养和外部招募的资深人士比例如何？你应该刚开始招募高管吧？

Anton Osika：目前核心管理团队有7人，包括我和联合创始人，还有5位直接汇报者，其他人都向他们汇报。

Brian Halligan：你觉得这个规模合理吗？未来会扩大吗？要知道，Jensen Huang有45位直接汇报者，而有些人只有3位，差异很大。你的5位直接汇报者是刻意设定的，还是自然形成的？

Anton Osika：是刻意设定的，目的是建立更清晰的架构。先搭建好结构化的框架，再根据实际情况灵活调整，会更高效。

Brian Halligan：我们之前在招聘销售负责人时合作过。对于这类高管岗位的招聘，你是如何决策的？你从未负责过销售团队，这其实是件很难的事，很多和你处境相似的创始人都会感到困惑。

Anton Osika：招聘销售负责人时，我和主管密切合作，他有过多次类似招聘经验，给了我很多宝贵建议。最终，我花了大量时间与候选人沟通，观察他们向团队展示工作思路的过程，这让我对最终人选充满信心。

Brian Halligan：所以你得到了不少外部帮助。

Anton Osika：是的，我咨询了很多人。

Brian Halligan：你之前也没有销售团队管理经验，面对众多合格候选人，你是如何做出选择的？

Mati Staniszewski：这确实很棘手。销售人员都很擅长自我推销，所以你需要筛选出真正具备销售能力的人。我们很幸运，其中一位候选人原本是我们的投资者，在公司成立初期就为我们提供过咨询。

当公司开始收到企业客户的咨询时，我们意识到需要快速组建销售团队，而他已经非常了解我们，所以邀请他加入是顺理成章的事。在招聘其他岗位时，我们的投资者（比如红杉资本）也会利用他们的资源和人脉提供帮助。

我们会与领域专家密切合作，通过背景调查确保候选人符合要求，背景调查和团队面试都至关重要。另外，我后来才意识到，招聘销售负责人不仅是招募一个能制定销售策略、拓展企业客户的人，更重要的是，这个人会塑造整个销售团队的文化。

他们招募的团队成员往往会延续其工作风格。我们的欧洲和美国销售团队就存在细微差异：欧洲团队更自信，倾向于采用合作伙伴式销售模式；美国团队则风格略有不同，但双方的核心价值观是一致的，这一点很重要。

Brian Halligan：作为CEO，如今有一件事让我很困惑。HubSpot2012年上市后到2020年期间，我们一直采用年度规划模式，当时市场变化相对平缓。但现在市场环境瞬息万变，你们是如何做规划的？规划周期是多久？

Anton Osika：我们几乎没做过复杂的长期规划，这其实是明智之举。市场变化太快，尤其是我们的客户涵盖了大型企业，他们对产品的使用场景非常广泛。我们目前没有严格限定目标客户画像（ICP）和固定流程，而是尽可能为客户提供灵活的支持。

不过，现在有上万名用户参与我们的黑客马拉松活动，全球多家大型医疗公司也在使用我们的产品。接下来，我们会借助数据分析，重新梳理业务重点。

Brian Halligan：我想追问一下，你们最近发布了一款非常棒的产品，这肯定是经过规划的，不可能是上周黑客马拉松临时拼凑的吧？

Anton Osika：产品发布我们会做规划，通常会提前6个月制定发布路线图，而且这个路线图具备很高的灵活性，即使在6个月内也可以根据情况进行重大调整。随着公司规模扩大，我们也开始考虑更长期的规划。

Brian Halligan：我觉得现在要做超过6个月的规划确实很难，底层技术平台变化太快了。ElevenLabs的规划周期是怎样的？

Mati Staniszewski：我们的团队每周都有很高的运营灵活性，每季度可以调整工作方向。每个季度，我们会组织团队用一整天时间明确下一季度的核心任务，团队内部的规划周期则更短。

这种规划方式不仅能梳理思路，更能让各团队了解彼此的工作重点，便于相互学习。我们刚结束全员线下会议，明确了公司2026年及未来几年的发展方向。

最具挑战性的是研究工作。我们在语音领域有很多基础研究团队，他们产出了不少顶尖模型，但研究成果的落地时间是无法预测的。因此，我们不会为研究工作设定时间节点，相关规划也会跳出常规周期。

Brian Halligan：这和你们的产品规划很不一样。

Mati Staniszewski：必须保持灵活.无论是内部研究团队的新成果，还是外部的技术突破，一旦出现有价值的内容，团队需要在24小时内着手整合到产品中，这正是保持领先的关键。小团队模式在这方面发挥了很大作用，能够快速响应变化。

Brian Halligan：说到规划，我记得HubSpot早期还不是客户关系管理（CRM）公司，而是专注于营销应用。每年我都会去参加Salesforce的Dreamforce大会，当时我们的宣传口号是“Salesforce服务于销售，HubSpot服务于营销”。

每次坐在观众席上，我们都在担心Salesforce会推出营销相关产品。果然，2012年Salesforce收购了多家营销公司，正式进军营销领域。我们不得不调整方向，转型做CRM。

现在Anthropic、OpenAI等公司发布重大公告时，你们会不会有类似的担忧？比如不确定OpenAI是想成为谷歌那样的平台型公司，还是会涉足垂直应用领域？你们会不会像我当年那样焦虑？

Anton Osika：他们确实拥有强大的分销渠道，这一点确实会带来压力。

Brian Halligan：所以他们发布公告时，你会感到担心吗？

Anton Osika：其实还好。我需要处理的事务太多，通常只会关注他们的核心公告。我们正在打造的是一个全面的平台，能够满足产品和工程团队的大部分需求，这需要经过多次迭代才能完善。除非他们在暗中打造完全相同的平台并突然发布，否则短期内不会对我们构成直接威胁。

Brian Halligan：你的冷静真让我佩服。你真的不焦虑吗？

Mati Staniszewski：我肯定会有些紧张，也会密切关注他们的动态。他们的研究团队非常出色，我们知道他们迟早会涉足语音领域。但与此同时，他们的业务范围过于广泛，缺乏专注度，而我们则完全聚焦于语音领域，无论是语音智能体研发、创意工作流搭建，还是优化用户体验、推进集成应用，都需要大量迭代才能满足用户需求。

未来市场竞争肯定会越来越激烈，尤其是在研究领域。但产品、平台、品牌、设计和审美将成为核心竞争力，这也是我和Anton经常讨论的话题。深耕特定领域的公司最终会脱颖而出。

高效运营：在混乱中聚焦核心，以灵活应对市场变化

Brian Halligan：说到审美，我很欣赏你们俩的审美，尤其是在营销方面，你们做了很多有意思的尝试。Anton，你在Twitter上的表现非常出色，是我最关注的账号之一。你花多少时间在社交媒体运营上？都是自己打理吗？能聊聊你的推特运营策略吗？比如，我们开始录制前你还在发推特吗？

Anton Osika：没有，但我确实会花不少时间在上面。作为CEO，日常工作已经非常繁忙，每个周末我还得抽时间准备推文内容。不过我有一个小团队会给我提供思路，每周一我们会用15分钟开个短会，讨论相关内容。

Brian Halligan：他们会直接给你提供现成的推文文案吗？

Anton Osika：不是，他们会提出一些方向，比如“我们是否可以围绕这个话题创作内容”。我也会在Slack频道里分享自己的想法。但这并不是他们的全职工作，所以这部分工作在公司里并没有形成正式的职能部门。

Brian Halligan：但效果非常好，你们的品牌形象很鲜明。推文最终是你自己发布，还是团队代发？

Anton Osika：通常是我自己发布。我们会用Typefully这样的工具协作起草推文，我负责最终审核和定时发布。

Brian Halligan：如果是我，我会更大胆一些。我记得公司规模和你们现在差不多时，每天都会收到各种邀请，参加会议、接受采访、和风险投资家或候选人沟通，无穷无尽，非常混乱。投资者也会要求你做很多这类事情。你们是如何战术性地应对这些混乱，管理日程，在各种请求和干扰中推进核心工作的？有什么技巧吗？

Mati Staniszewski：当然有一些技巧。我们公司主要用Slack沟通，外部沟通则以邮件为主，现在是多种工具结合使用。我的助理Hanna非常出色，同时我们还开发了一个脚本，可以自动将邮件分类为P0、P1、P2三个优先级。

Brian Halligan：所以是有人先帮你筛选邮件，标记优先级？

Mati Staniszewski：是的，脚本先做第一轮筛选，然后Hanna做第二轮人工审核。P0级别的邮件需要当天回复，P1级别的可以在一周内回复，P2级别的则是非重要邮件，可以延后处理或直接忽略。这样我就能有不受干扰的时间处理核心工作。

Brian Halligan：她怎么判断哪些邮件重要？比如我给你发邮件，她会不会认为这是重要邮件，必须当天回复？

Mati Staniszewski：有时候确实会有判断失误，但大多数时候她非常了解我的工作重点。而且对于很多重要客户和合作伙伴，比如你Brian，会被标记为P0级别的联系人。所以你发来的邮件会自动被归类为P0，我会确保当天回复。这种方式在邮件管理上非常有效。

Slack消息则像“风暴”一样繁杂，我的处理原则是：如果回复需要超过5分钟，就先记下来稍后处理；如果5分钟内可以完成，就立即回复。

Brian Halligan：所以你会尽量保持Slack消息“清零”？

Mati Staniszewski：是的，会尽量及时处理Slack消息。

Brian Halligan：那你的日程安排呢？

Mati Staniszewski：日程安排会提前规划好核心事项，如果有紧急事务出现，再进行调整。过去六个月，我在活动参与上做了一个重要调整：提前一个季度规划好要前往的大洲，尽量避免同一个月内跨洲出差，每个月只待在一个地区。

Brian Halligan：所以你会在美国待一个月？

Mati Staniszewski：通常会在美国待将近一个月，这样既能深入对接当地团队，又能与客户面对面沟通。不过随着公司分布越来越分散，现在可能会缩短到两周。之前我有时只去美国几天，效果并不理想。

Brian Halligan：你的日程肯定排得很满。你是如何安排时间进行深度思考的？

Anton Osika：这是个好问题。我发现自己通过与人交流能更好地梳理思路，比如在办公室待到很晚时，或者进行一对一沟通时，很多想法会自然浮现。

我现在还处于应对各种突发状况的阶段，正在摸索最高效的工作方式。有些创造力只有在无聊或放松时才会产生，但我目前还没有找到一种能主动创造这种环境的方法。

Brian Halligan：我之前每周三都会居家办公，并且不安排任何会议，这让我有时间专注思考。我本身性格偏内向，需要独处时间恢复精力。你们俩是内向型还是外向型？你是内向型吗？

Anton Osika：我自己觉得是，但身边的人都说我是“伪装的内向者”。如果让我一整天独处，我会感到很不自在，渴望与人交流。

Brian Halligan：这和我完全相反，我更希望有更多独处时间。很有意思。

Mati Staniszewski：“无会议日”确实很有帮助，我们公司也有类似安排。不过“无会议日”并非完全没有会议，而是只安排那些对未来有积极影响的前瞻性会议，而非应对当下紧急事务的会议。

欧洲创业：在“困难模式”中突围，赋能未来创业者

Brian Halligan：我之前还有一个方法：每个月列出8件必须完成的核心任务，发布在公司的维基（Wiki）上，让全员都能看到。我会每隔几天对照清单检查，看看自己的日程是否围绕这些核心任务展开。

毕竟Slack消息和邮件大多是别人强加给你的优先级，通过公开核心任务，我能更有底气地拒绝无关事务。一开始很难说“不”，但这个方法给了我拒绝的理由。我还特意买了一顶写着“不”的帽子，戴着它在公司里走动，大家都开玩笑叫我“拒绝博士”。

这样做是为了让自己和公司都能聚焦核心目标，避免在混乱中迷失方向。虽然我也没有完全做到，但这个小技巧确实有帮助。

你们俩在欧洲打造出了如此出色的公司，是我最欣赏的两位创业者。在欧洲创办顶尖人工智能公司是什么感觉？有哪些优势和劣势？

Anton Osika：与硅谷相比，欧洲的创业生态网络不够成熟，这给产品分销带来了一定困难。比如很难快速接触到资深投资者，或者通过简单的社交互动获得有价值的资源。

在人才招聘方面，高成长性的通才在全球分布较为分散，但要招募有丰富经验、能独当一面的资深人士，在欧洲确实相对困难。

Brian Halligan：我听说你把在欧洲创业比作“困难模式”。

Anton Osika：刚才提到的这些方面确实像“困难模式”，但从另一个角度看，这也让我们成为了斯德哥尔摩的顶级人才聚集地，这也是我决定留在欧洲的原因。

欧洲有很多渴望改变世界的人才，他们不热衷于频繁跳槽，踏实肯干，且没有被过度“宠坏”。欧洲还没有出现过万亿美元市值的公司，而ElevenLabs和Lovable这样的企业，为他们提供了实现远大抱负的难得机会。

Brian Halligan：我完全同意。你们的员工既有美国人也有欧洲人，两者有什么不同吗？

Mati Staniszewski：既有差异也有共性。首先必须强调，欧洲的人才非常优秀，关键在于如何发掘。

Brian Halligan：你们的团队主要集中在伦敦，还是遍布欧洲各地？

Mati Staniszewski：遍布各地，但伦敦和波兰是我们的主要办公地点。

Brian Halligan：波兰的人才肯定很出色。

Mati Staniszewski：波兰的人才非常优秀，中东欧地区有很多顶尖工程师。他们渴望加入能够打造具有时代意义的伟大产品的公司，但这样的机会在当地并不多。而硅谷的很多公司往往不会给他们这样的机会，所以我们的出现恰好满足了他们需求。

Brian Halligan：他们更愿意参与创新项目。

Mati Staniszewski：没错。欧洲人，尤其是中东欧人，性格非常直率，有时甚至过于直接，但我们公司很欣赏这种风格,它能促进想法交流、批评和反馈，让沟通更高效。

不过，美国人普遍更自信，野心也更大，这种特质是我们一直在努力向欧洲团队传递的。另外，在欧洲创业必须面向全球市场，不能局限于欧洲本土。而欧洲的时区非常有利，能够同时对接美国、南美、欧洲和亚洲的客户，这对我们来说是一个很大的优势。

Brian Halligan：美国员工和欧洲员工还有其他差异吗？

Mati Staniszewski：除了直率与自信的差异，两地员工对创业和股权的认知也截然不同。在美国，每个人都明白股权的价值，将其视为职业生涯的重要组成部分；但在欧洲，你有时需要向员工甚至他们的家人解释股权的意义，说服他们接受股权。

在波兰，我们甚至需要反复向员工说明股权的价值，几乎是“强迫”他们接受，这一开始让我们感到很意外。但经过几轮股权兑现后，员工们看到了实际收益，开始主动向其他人普及股权的重要性。我们希望未来在波兰乃至整个欧洲，股权能成为一种常态，让更多人愿意投身创业。

Brian Halligan：我20多岁时在亚洲待了7年，当时就职于美国的PTC公司。我曾需要向日本、中国和韩国的员工解释股权的价值，告诉他们这东西未来会很值钱，但过程非常艰难，他们会觉得这是公司想少发工资的借口。不过后来他们都通过股票赚了不少钱。

说到工作模式，你们是“996”工作制吗？像我这一代CEO，很多都以Steve Jobs为榜样；而现在的年轻一代CEO，似乎更推崇Elon Musk，公司运营模式也更接近他的风格。你们的榜样是谁？你们是像Musk那样推行高强度工作模式吗？

Mati Staniszewski：Steve Jobs确实很伟大。

Brian Halligan：我也觉得他是个很出色的榜样。

Anton Osika：我欣赏他的一点是，他深知团队长期协作能创造更大价值，并且对所做的事情保持极致的专注和热爱。

Brian Halligan：如果说我以Steve Jobs为榜样，那你们的榜样是Musk吗？

Anton Osika：我的工作风格在某些方面和Musk有些相似，比如会要求团队尽快完成工作，追问“如何才能更快地达成目标”。但我并不完全认同他的方式，因为过度施压会剥夺团队的自主权和归属感。所以这个问题，我可能需要再深入思考一下。

Brian Halligan：你们是“996”甚至更长时间的工作模式吗？

Anton Osika：公司很多人都是这样。但大家也有家庭，所以我们对每个人的核心要求是“创造实际价值”，如果能在较短时间内达成目标，不一定需要长时间工作；但如果无法创造足够的价值，就需要投入更多时间。

Brian Halligan：你觉得这种高强度工作模式能持续吗？公司规模扩大后，员工的工作动力可能会下降，你有什么办法保持团队的积极性？

Anton Osika：关键在于每周设定极具挑战性的目标，并且在员工加入时就明确告知工作期望，同时以“创造价值”为核心进行考核。

Brian Halligan：所以你们每周都会设定新的目标？

Anton Osika：是的。同时在员工入职前明确工作要求也很重要，我们会基于他们的实际贡献进行评估。

Brian Halligan：有没有因为工作强度问题失去一些候选人？比如副总裁级别的候选人可能会说“我认同公司使命，也欣赏你，但我每周只能工作50小时，我有家庭，有4个孩子”。你遇到过这种情况吗？

Anton Osika：遇到过，但这或许是好事.这能帮我们筛选出真正认同公司理念、愿意为目标全力以赴的人。

Brian Halligan：那你的榜样是谁？

Mati Staniszewski：在Steve Jobs和Musk之间，我更倾向于Steve Jobs。他对产品设计的极致追求、致力于为用户简化复杂功能、打造易用体验的理念，让我非常认同。他的执着精神或许与我运营公司的方式略有不同，但我非常钦佩他留下的遗产。

当然，还有其他很多优秀的CEO值得学习。比如Jamie Diamond，他管理着数十万人的团队，却能保持清晰的思路和沉稳的心态，这一点令人敬佩；Satya成功扭转了微软的局面，他关爱员工、以人为本的管理方式，也是非常好的榜样。

至于“996”工作制，我们并非要求员工必须在办公室待够时间，但大家确实需要时刻保持在线。在员工入职前，我们会明确告知：人工智能正在引发全球性的变革，我们有机会成为这场变革的“科技之声”，这样的机会千载难逢。

候选人通常都能理解这一点，甚至主动加入。虽然我们从未强制要求，但大家通常每周7天都会保持待命状态。不一定每天都全身心投入工作，但周末遇到问题时需要及时响应。与充满激情的人共事本身就是一种动力，大家会相互激励，共同追求更高的目标，而当看到成果时，所有的付出都是值得的。

Brian Halligan：公司规模从250人扩张到500人，与从50人扩张到100人相比，员工的投入度、热情和奉献精神有变化吗？

Mati Staniszewski：确实有一些变化，但现有员工依然保持着很高的积极性。小团队模式在这方面发挥了重要作用，新员工加入的是5到10人的小团队，能直观感受到身边人的工作状态，从而快速融入。

当然，公司里也有很多有家庭的员工，他们有自己的生活重心，但即便如此，他们也会时刻思考如何改进工作。

Brian Halligan：你们认为，要让欧洲涌现出更多像你们这样的优秀企业，需要做些什么？

Anton Osika：这一天很快就会到来。

Mati Staniszewski：完全同意。

Anton Osika：现在欧洲的工程院校里，如果你问学生“是否愿意加入初创公司，成为创始团队的一员”，80%的人都会给出肯定答案，这个比例比以前提高了10倍。

Brian Halligan：真的吗？

Mati Staniszewski：这一代人会起到很大的推动作用。如果我们这些公司能取得成功，会激励更多人创业。欧洲创业生态目前缺少的是“有过规模化运营经验”的人才。他们经历过公司从0到1、从1到100的成长，能够为初创公司提供宝贵的经验。希望这些人能积极投身创业生态，助力更多初创公司成长。

创业寄语：给年轻创业者的“避坑指南”

Brian Halligan：HubSpot创办于波士顿，那里和欧洲有很多相似之处：人才济济，比如有麻省理工学院（MIT）这样的顶尖学府，我们自然成为了人才的聚集地。但随着公司规模扩大，我们发现波士顿缺乏有大规模企业运营经验的高管，比如资深营销负责人。

所以后来我们开始从硅谷招募高管，这种情况在公司员工达到1000人左右时尤为明显。波士顿的创业环境相对保守，和欧洲有些类似。

对于那些正在收听这期播客、渴望打造下一个ElevenLabs或Lovable的年轻创业者，你们有什么建议？

Mati Staniszewski：首先勇敢去尝试。创办公司是一段非常棒的经历。当然，我当时有一定的积蓄，没有太多生活负担，这是我的幸运。但如果你们也有类似的条件，一定要抓住机会。即便创业没有达到预期目标，这个过程中的学习收获，也远比在大公司做一颗“螺丝钉”要宝贵得多。

其次要专注于解决实际问题，深入了解用户需求，多与客户沟通。最简单也最有价值的建议就是“贴近用户，快速迭代”。

最后团队和招聘至关重要。与你并肩作战的人将决定公司的未来，所以一定要谨慎选择联合创始人，最好是在创业前就已经相识多年、彼此信任的人。组建团队时，要选择那些你愿意共事数十年的人，给予他们充分的信任。

Anton Osika：创业初期，最重要的是快速学习。学习如何招聘，不必精通管理，但要对员工有高期望并给予明确反馈；学习如何销售，不仅要向客户推销产品，还要向潜在员工“推销”公司愿景。

创业的核心就是不断“推销”，同时要勇于面对失败。可以找你尊重的人，让他们坦诚地指出你的不足，毕竟刚开始创业，犯错是难免的。此外，和联合创始人一起在失败中学习、寻找乐趣，也非常重要。

Mati Staniszewski：没错。之前被问到“成为CEO后最意外的事情是什么”，我觉得是“没有可以倾诉抱怨的对象”。联合创始人就像你的“灵魂伴侣”，你可以向他倾诉所有压力。虽然团队中也有很棒的人可以交流，但始终无法达到联合创始人之间的默契。

Brian Halligan：完全同意。祝贺你们取得的成就，我非常钦佩你们所做的一切。衷心希望你们能在欧洲打造出万亿美元市值的公司，这将是一件非常了不起的事情。祝你们好运，感谢参与这期播客。

Anton Osika：非常感谢你的邀请。

Brian Halligan：谢谢你们。这两位真的非常出色，能见证他们的成长非常开心。他们的共同点是：在创办现在的公司之前，都有7、8年的工作经验，其中还包括在优秀公司任职的经历。

现在很多人都推崇像Zuckerberg那样从哈佛辍学创业，但就我个人而言，创办HubSpot之前，我已经参与过两次创业。其中一次非常成功，公司成功上市并发展壮大，我从中学到了很多。HubSpot的发展过程中，也积累了大量规模化运营的经验。

当然每个人的路径都不同，但创始人在创业前先在优秀的初创公司积累经验，并没有坏处。他们多次提到了联合创始人，作为CEO，你就像是公司的“保护伞”，所有的压力和问题都会向你袭来，你需要为整个团队遮风挡雨。

另外作为创始人，你必须明白“没有人会来拯救你”。在之前的工作中，遇到问题可能会有老板或其他团队来帮忙，但创业后，你几乎是孤立无援的，所有责任都在你身上。而联合创始人是唯一可以倾诉抱怨的人，所以我的建议是，一定要与联合创始人建立深厚的信任，这是你未来创业之路上至关重要的关系。

我们还聊到了CEO的具体工作，比如授权。他们现在正处于“创始人模式”向“管理模式”过渡的阶段，开始学习授权，虽然还在摸索，但这种转变非常值得肯定。

根据我在HubSpot的经验，公司规模扩大后，我在销售和产品领域依然保持“创始人模式”，亲力亲为，而在其他部门则采用“管理模式”。这让销售和产品团队的人觉得我管得太细，而其他部门的人又觉得我回复不及时。但这种混合模式对我来说很有效，或许也适用于你们的公司。

我很欣赏他们对团队建设的思考。我问过很多CEO“直接汇报者的数量”，答案五花八门，我原以为大家都会效仿黄仁勋，管理45位直接汇报者，但事实并非如此，他是个特例。Anton有5位直接汇报者，我当年有10位，Mati有15位，差异很大。

如果你们正在创业，建议思考一下自己想要的“管理跨度”，公司从100人扩张到1000人时，过多的管理层级会拖慢决策速度，所以尽量保持扁平化管理。

关于团队构成，他们都提到会招募一些“有经验的资深人士”，但不会让团队完全由这类人组成。HubSpot最终的团队构成也是“一半内部培养，一半外部资深人士”，风险投资家（VC）通常会建议你多招募资深人士，但这种平衡搭配更合理，内部培养的人才往往被低估，他们对公司的忠诚度更高。

我们还聊到了如何应对混乱。他们的公司都在快速成长，面临大量机会，同时也有无数信息和请求涌入。有几个小技巧值得借鉴：Anton在推特上的运营非常成功，他每周一会花15分钟和团队头脑风暴推文思路，而不是临时发挥，这种方法很有效。

大多数CEO都会设置“无会议日”，用来专注思考和处理核心工作，我曾经把“无会议日”设在周五，后来改到了周三，效果都不错。另外，学会说“不”也很重要，我当年特意做了一顶“拒绝帽”，提醒自己聚焦核心目标。

初创公司往往“死于贪多嚼不烂”，而不是“饿死”，所以你们可能也需要一顶自己的“拒绝帽”。说到工作强度，他们都是“996+”的模式。我采访过10位CEO，发现早期初创公司大多采用这种高强度工作模式，而规模较大的公司则不会。

这或许是快速发展阶段的必然选择，但随着员工组建家庭，很难再要求大家每周工作6天、每天工作12小时。不过，只要团队能够承受，尽量保持这种高强度，对公司早期成长会很有帮助。我当年自己是“996”，但没有要求团队也这样做。

我们还聊了很多关于欧洲创业的话题。他们的公司都扎根欧洲，HubSpot创办于波士顿，那里的创业环境和欧洲有些相似，远离硅谷的“回音室”，有优势也有劣势。优势是你会成为“小池塘里的大鱼”，更容易吸引人才，且竞争压力较小；劣势是像波士顿这样的城市，缺乏大规模科技公司，很难找到有相关经验的高管。HubSpot后来就开始从旧金山招募高管，这一点他们未来可能也会遇到。

如果让我重新创办HubSpot，我会在波士顿、旧金山设立大型办公地点，再在纳什维尔、丹佛或多伦多等城市设立另一个办公地点，这些地方人才充足，成本较低，员工忠诚度也更高。而且在旧金山这样的办公地点，我不会允许全员远程办公，而是会采用“三大核心办公区”的模式。

欧洲的创业环境非常有潜力，世界需要更多像硅谷这样的创业中心，也需要一个充满活力的欧洲创业生态。听到他们说欧洲工程院校的学生都渴望创业，我感到非常兴奋，这对世界和欧洲来说都是好事。

希望你们喜欢这期播客，我个人非常享受与他们的交流。我们下期再见。

原视频：Scaling AI Rocketships：ElevenLabs’Mati Staniszewski&Lovable’s Anton Osika

https://www.youtube.com/watch?v=TqAgejIX7uU

编译:Zora Mei

请注意，本文编译自文未载明的原始链接，不代表ZPotentials立场。如果您对本文有任何想法或见解，欢迎在评论区留言互动探讨。