来源：管理智慧

导读

本文剖析了丹纳赫（Danaher）如何凭借其核心方法论——DIVE问题解决流程，成为全球并购整合与持续运营的标杆。丹纳赫给我们最深刻的启示是：在充满不确定性的时代，企业最核心的竞争力之一，是系统化、可持续解决问题的能力。

作者 | 韩勇

原创出品 | 管理智慧

丹纳赫凭什么成为全球标杆？

企业里的问题似乎永远解决不完。为什么？

其实，大多数企业不是不想解决问题，而是不知道怎么真正的解决问题。

我们以为在解决问题，实际上只是在处理症状。

说到系统化解决问题，不得不提一家公司——丹纳赫。

从1984年上市至今，丹纳赫股价涨了超600倍，长期投资回报远超巴菲特的伯克希尔。更重要的是，它通过持续并购整合了几十家企业，却能让每一家都脱胎换骨，业绩大幅提升。

秘诀是什么？就是丹纳赫业务系统(DBS)，而丹纳赫问题解决流程就是这个系统的核心方法论之一。

这套方法论借鉴了丰田的问题解决流程，但又做了系统化的改进。这是一个简洁的四步框架，英文缩写是DIVE：

Define（定义问题）：清楚地陈述问题是什么；

Investigate（调查分析）：找出问题的根本原因；

Verify（验证对策）：验证并实施有效的对策；

Ensure（确保维持）：确保对策持续有效；

看起来很简单对吗？但丹纳赫把这套方法变成了整个组织的思维方式和工作语言。从CEO到一线员工，所有人面对问题时，都用同一套逻辑思考，用同一套标准衡量，用同一套流程推进。

丹纳赫还要求团队把70%的时间花在D和I这两个阶段——定义问题和找根本原因。

为什么？因为如果一开始就没搞清楚问题，你很可能会解决了表面问题，根源依然存在，过段时间问题再次出现，又得重来一遍。

下面我用丹纳赫的框架，带你深入看看这四个步骤到底该怎么做。

丹纳赫解决问题框架

一、定义问题

很多人以为自己在谈问题，实际上只是在描述感受。

比如，有个问题，我们的服务不够好，但这不是问题，这是主观评价。真正的问题应该是：客户满意度应该是90分，现在只有75分，差距15分，而且连续三个月在下降。

看出区别了吗？真正的问题陈述，必须包含四个要素：

1.目标/标准：我们要去哪里？期望的状态是什么？

2.现状：我们现在在哪里？实际的状态是什么？

3.差距：目标与现状之间差了多少？

4.趋势：这个差距是在扩大还是缩小？持续了多久？

这四个要素缺一不可。没有目标，你不知道标准；没有现状，你不知道问题是什么；没有差距，你无法量化影响；没有趋势，你不知道问题的紧迫性。

更重要的是，定义问题时必须区分清楚：这是日常管理标准的偏离(导致型问题)，还是战略目标的挑战(创造型问题)？

前者是"不应该发生却发生了"，比如产出不达标、产品质量出现波动；后者是"想要达成却还没达成"，比如要开拓新市场。两种问题的解决思路完全不同。

但无论哪种，定义问题的过程必须基于一个原则：去现场。

去现场（Go to Gemba）是丹纳赫强调的核心理念之一。

Gemba的意思是"真实发生的地方"。生产问题的现场在车间，销售问题的现场在客户那里，服务问题的现场在服务窗口。

真相永远在现场，不在会议室。

当你去现场时，你要做三件事：

1.观察真实的工作过程；

2.收集真实的数据和事实：不是看汇总报表，而是看原始记录和实际结果；

3.问开放性问题，倾听他们的观察，他们最了解细节；

数据只能引导你找到大致方向，真正的原因必须在现场验证。

二、调查分析

那么，面对一个复杂的问题，从哪里下手呢？

丹纳赫的方法是：先分解问题，再深挖根因。

第一步：分解问题到发生点

大的问题往往错综复杂，你要先把大问题拆解成具体的小问题，然后找出关键因素。

比如销售业绩下滑，这个问题就太笼统了。你要具体到：是哪个区域的业绩在下滑？哪个客户群的业绩在下滑？哪个产品线的业绩在下滑？哪个销售环节出了问题？

第二步：头脑风暴找可能原因

问题发生点明确后，用数据和事实验证，筛选出3个左右的真实原因，对每个原因继续追问：为什么？

这就是著名的5 Why分析法。

为什么叫5个Why？不是说一定要问5次，而是说要持续追问，直到找到那个可控的、可改变的根本原因。

我举个例子。

问题：内部销售团队的订单处理时间超标

• 目标：24小时内处理完成；

• 现状：平均需要38小时；

• 差距：超出14小时；

• 趋势：最近两个月持续恶化；

分解后的发生点：中西区域内部销售团队

第1个Why：为什么处理时间超标？因为订单信息经常不完整，需要多次跟客户确认。

第2个Why：为什么订单信息不完整？因为外部销售提交订单时没有按照标准格式填写。

第3个Why：为什么没有按标准格式填写？因为很多销售觉得太麻烦。

第4个Why：为什么他们觉得麻烦？因为标准格式培训只在入职时做过一次，而且表格有17个必填项，太复杂。

第5个Why：为什么表格这么复杂？因为当初设计时各部门都提需求，把所有可能需要的信息都加进去了，但其中只有8项是订单处理必需的。

看到了吗？如果只问一次为什么，你会去催促销售；问两次，你会强调标准；只有问到第五次，你才发现根本原因是表格设计不合理。

真正有效的对策是：简化表格，只保留必填的8项核心信息，其他的可以后补。这个对策直接作用于根本原因，而且可以持续执行。

丹纳赫还总结了5 Whys的要领，就是要符合逻辑的，基于事实的，根本原因必须是你能改变的，与问题有直接关系的，而且不能是抽象概念，要具体可观察。

这五个标准确保你找到的不是表面原因，而是真正的根源。

三、验证和执行对策

好不容易找到根本原因了，接下来就是制定对策。

真正的对策一定是立足于根因，就是这个措施一旦实施，根本原因就会被阻断或消除。

还记得前面的例子吗？订单处理时间超标，根本原因是表格设计不合理。真正的对策是简化表格，只保留必填的8项核心信息。

在实施对策前，还有一个关键动作，就是测试和验证。

先小范围试点。验证对策确实能消除根本原因，以及问题的差距确实缩小了。

如果验证有效，再大规模推广。如果无效，回到分析阶段重新找原因。

正常情况下，执行对策要优先容易开展且改善效果明显的措施，不易开展但是改善效果明显的措施作为长期措施，按计划推进。

四、确保维持

因为人都有惰性，新措施刚开始大家会认真执行，但时间一长，各种特殊情况就会出现，比如这次赶时间，就不按标准来了；这个情况有点特殊，就例外处理吧。时间长了，标准就成了摆设。

丹纳赫对维持阶段的要求非常严格，核心是三件事：

1.明确责任人和资源

这个人要有足够的权限和资源来推动对策执行。

2.建立测量和跟踪机制

回到问题定义的四要素：目标、现状、差距、趋势。对策实施后，这个差距是在缩小吗？趋势是在改善吗？要用数据说话。

而且这个测量不能只是看报表，必须去现场验证，检查关键对策的执行状况。他们不是为了质疑员工，而是为了帮助推进落实。一旦发现标准没被遵守，就马上查原因：是标准本身不合理，还是资源不够，或是培训没到位？接着就会及时做相应调整。

3.获得所有相关方的一致支持

丹纳赫有个做法值得学习：在对策全面推广前，召集所有相关方开会，让大家充分讨论。在讨论中，每个环节的人逐渐理解为什么要这么做，就会基本达成一致性。

有了一致性，当执行遇到困难时，大家会想办法解决，而不是互相推诿。

建立一套语言体系，而不只是工具

为什么很多企业学了这套方法，问题解决能力还是没提升？

因为他们把它当成了工具，而不是语言。

什么意思？如果你只是在遇到重大问题时才启动这套流程，平时还是凭经验拍脑袋，那这套方法永远不会成为组织的能力。

丹纳赫的厉害之处，就在于把DIVE变成了整个组织的思维习惯和沟通语言。

在丹纳赫，当有人说我们遇到个问题，就有人问："具体是什么？目标是什么？现状是什么？差距多大？"

当有人提出解决方案，就有人问："根本原因是什么？你去现场看过吗？有数据支撑吗？问了几个为什么？"

当对策实施后，也会有人问："效果怎么验证？谁负责维持？多久检查一次？"

所以，当这些成为组织的日常对话，这套方法才算真正落地了。

而要做到这一点，丹纳赫还总结了10条指导原则：

1.建立标准的问题解决方法，全公司统一。

2.融入现有的人员和系统，嵌入日常工作。

3.通过变革管理推广培训，进行系统性训练。

4.各层级都建立解决问题的技能，从高管到一线，人人都要会用。

5.立即发现问题并反应，不用等到月度会议。

6.去现场收集事实，不在会议室猜测。

7.分配正式时间解决问题。

8.鼓励在现场进行问题分析和解决，提高效率。

9.建立教练系统，有经验的人带新人，手把手教。

10.为新员工建立培训流程：入职第一课就是学DIVE。

这其实就是在打造一种文化。

当一个新员工加入丹纳赫的任何一家子公司，他很快就会发现：这里的人看问题、想问题、解决问题的方式，都有一套共同的逻辑。这种一致性，让跨部门协作变得高效，让组织学习变得可能。

结语

丹纳赫的DIVE流程，给了我们一个清晰的解决问题的框架。

这不只是一套工具，更是一种思维方式。当它成为组织的语言，当所有人都用同一套逻辑思考和沟通，问题解决的效率会发生质的飞跃。

做到并不容易。但如果你真的想让组织变得更强，没有捷径可走。

在快速变化的时代，问题解决能力，才是一家企业最核心的竞争力。