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转型的滔搏，发布了最新成绩单。

10月22日，本土运动零售运营商滔搏（06110.HK）发布2025/2026财年中期业绩。报告显示，截至2025年8月31日的上半财年，公司营收同比下滑5.79%至122.99亿元；归母净利润为7.89亿元，同比下降9.69%。

作为运动零售运营商，滔搏是耐克、阿迪达斯在中国规模最大的经销伙伴之一，和威富集团旗下Vans、The North Face，国产运动品牌李宁、凯乐石等亦有合作关系。

近年来，国内零售环境变化，滔搏正试图通过与垂类品牌的密切合作，挤进跑步、户外等更多玩家圈。

截至10月23日收盘，滔搏股价报3.48港元/股，日涨幅5.78%。

行业打起促销战，滔搏还没缓过来

最新发布的中期业绩中，滔搏的部分核心指标表现同比下滑。

截至2025年8月，滔搏上半财年营收122.99亿元，同比下降5.79%；归母净利润7.89亿元，同比下降9.69%；经营利润9.94亿元，同比下降11.3%。

按品牌划分，上半财年，耐克和阿迪达斯主力品牌收入同比下降4.8%至108.11亿元，占总营收比重达87.9%，仍是公司核心收入来源。包括PUMA、匡威、VF集团品牌、亚瑟士、鬼冢虎等其他品牌，收入同比下降12.2%，占总营收比例为11.5%。非品牌零售相关收入中，联营费用收入同比下降15.2%，电竞收入同比降幅达39.7%。

针对营收下降，滔搏在财报中表示，由于整体运动鞋服行业面临环境、消费结构变化等共性挑战。在全域零售能力的支持下，零售在线业务的同比增长部分缓和了零售线下业务的客流压力。

盈利能力方面，报告期内，公司整体毛利率微降0.1个百分点至41%，经营利润率同比下降0.5个百分点至8.1%，归母净利率同比下降0.3个百分点至6.4%。

滔搏在财报中提及，因为运动鞋服线上市场有较为浓重的促销氛围，叠加期内集团零售在线业务的销售占比提升，使得期内折扣率同比加深，对毛利率形成了负向影响。

上半财年，滔搏对于渠道端的调整仍在继续。截至2025年8月31日，其直营门店数量减少至4688家，较2021年的历史峰值8395家减少近40%。

滔搏在财报中表示，闭店主要集中在部分城市的临街店铺和一些低效的购物中心店。不过，滔搏亦指出，线上业务的增长部分抵消了线下收入下滑，公司仍面临线下门店客流疲软问题。

针对滔搏当下困境，时尚产业独立分析师、上海良栖品牌管理有限公司创始人程伟雄提出：“闭店优化是必然选择”。当下滔搏必须从实体门店绝对主导转向线上线下全渠道运营。同时要逐步摆脱对耐克、阿迪的单一业务依赖，构建多品牌代理的全渠道矩阵，在自有品牌的培育上，也必须制定清晰的长期规划。

不甘做“货物中转站”

为打破困局，滔搏开始将目光投向了户外、跑步等细分赛道。

2024年，滔搏引入了越野跑品牌norda™；今年5月，滔搏又先后官宣与户外品牌Norrøna和跑步品牌Soar的合作，成为它们在中国的独家运营合作伙伴。一个月后，Soar线上旗舰店上线。7月，滔搏再度成为跑步品牌Ciele Athletics中国独家运营合作伙伴。

滔搏瞄准细分赛道的新策略在近期也有了实质性动作。10月初，滔搏旗下首家名为ektos的跑步品类集合店在上海开业。15日，Norrøna中国首店落地上海浦东嘉里城。

滔搏看上的新品牌售价不便宜。从线上渠道看，Norrøna淘宝旗舰店服装售价区间为1000元至12000元，这一价格已经比肩亚玛芬集团旗下核心高端户外品牌始祖鸟，而后者在中国市场布局成熟。Soar淘宝在售服装单品均价超679元，其中最贵的男子夹克售价达3799元。

不同于以往单纯的代理模式，滔搏在这些新品牌的运营上试图打造差异化打法。针对Norrøna、Soar这类高端品牌，在产品选品上更注重小众化、个性化，圈层营销上瞄准户外、跑步等细分领域的核心人群。

以10月初在上海开业的ektos为例，该项目负责人称，在运营上，ektos强调融入社区，融入跑者的生活，来增加用户粘性。比如，门店位置在多个热门跑步路线的重合点上，融入了跑者的日常动线；店内则安排了淋浴设备等服务跑者的基础设施，并将店铺部分空间开放给当地跑团。

此前，滔搏管理层曾提出向“一站式运动零售运营商”转型。这意味着滔搏不再满足于单纯的品牌代理，而是希望在品牌运营、消费者服务等方面提供全链路的解决方案。有分析师认为，滔搏当前定位更偏向“运动品牌MCN机构”。

据悉，耐克在中国核心商圈门店的建设和运营工作，很大部分都由滔搏主导。滔搏国际高级副总裁张强曾在接受媒体采访时表示，耐克将网球运动员郑钦文等核心球星、运动员资源优先投入一线城市核心商圈的滔搏门店。

张强还提到，“滔搏扮演的零售商角色，不再是货品的中转站，而是逐渐承担起市场洞察、场景运营、用户链接等工作，转向偏向生态运营的模式”。

在程伟雄看来，滔搏从渠道商向品牌商转型并非短期工程，需定制中长期的规划并持续培育。其核心在于，要在原有渠道运营的基础上，重新构建品牌、产品、渠道、服务等组织与运营体系，才能真正在转型中站稳脚跟。