文 | 观潮新消费

一场由罗永浩微博引发的“预制菜”风波，意外揭开了西贝的副牌。

随着罗永浩与西贝创始人贾国龙隔空口水仗的升级，网友发现了西贝越来越多的预制菜。比如有网友曾贴出，两款标注“堂食袋装”的小牛焖饭牛肉包和椒麻鸡的产品。贾国龙随后回应，上述产品源于已关停的快餐品牌“西贝小牛焖饭与拌面”，并非当前门店主要出品方式。

西贝并非孤例。在餐饮行业竞争日趋白热化的背景下，头部企业试图通过多品牌战略寻找第二增长曲线，海底捞是这场游戏中的高调玩家，其尝试探索过超20个副牌，覆盖烘焙、烤肉、炸鸡、烤鱼等多个品类。近期，海底捞还在北京开出首家社区早餐店，和早餐铺抢起了打工人的生意。

“主品牌守擂，副牌冲锋”已成为头部餐饮企业的共识。但副牌并非万能解药，其背后的战略定力、资源协同等因素，才是决定胜负的关键。

多线作战与单点突破

海底捞明明已是火锅巨头，却焦虑得不行，硬是在探索副业方面活成了“卷王”。

2015年，海底捞收购第一个子品牌U鼎冒菜，开始了对副牌餐饮生意的试水。U鼎冒菜主打川味快餐，却长期亏损，直到2017年登陆新三板后，才勉强扭亏，当年净利润仅22.47万元。巅峰时，U鼎冒菜在全国拥有45家门店，但窄门餐眼显示，目前其仅剩一家在营门店。

2020年开始，海底捞迎来副业的爆发期，但多数项目浅尝辄止，没给它们留下足够的成长时间。背后既有大环境对线下餐饮的冲击，也源于海底捞自身的战略误判。

在创始人张勇主导下，2020年海底捞逆势扩张，门店数量一举增至1205家，同比增幅高达68.3%。这导致门店密度过高、运营成本激增，叠加消费疲软，公司在2021年录得上市以来首次年度亏损，亏了整整42亿元。

重大亏损促使海底捞重新审视副业节奏。海底捞先是暂时放缓了副业探索，关停大批子品牌，然后把精力聚焦在主品牌上。公开资料显示，海底捞在2023年推出过仅3个子品牌，分别是囿吉山、焰请烤肉铺子和小嗨火锅（原嗨捞火锅）。

等到主品牌逐渐恢复元气，海底捞才继续加码副业。主业的业绩波动，也倒逼海底捞将副业提升至战略高度。2024年8月，海底捞启动“红石榴计划”，成为其副业发展的关键转折点。

不同于传统副牌由总部直接操盘，“红石榴计划”鼓励员工内部创业，支持店长跨品牌管理。这一模式既降低了总部试错成本，又能依靠员工对市场的敏感度快速调整，契合餐饮行业 “小而灵活”的创新需求。

其命名寄托了海底捞的希望：新品牌能像“石榴籽一样，颗颗红润、粒粒饱满”。计划就位，最“疯狂”的时候，海底捞几乎月月都有新副牌登场。

“红石榴计划”下，海底捞接连推出了小嗨爱炸、喵塘主麻辣烤鱼、举高高自助小火锅、火焰宫BarBecue、沸派·甄鲜小火锅、嗨妮牛肉麻辣烫等6个子品牌，其中举高高自助小火锅为收购而来。

截至2024年底，海底捞其他餐厅收入达4.83亿元，同比增长39.6%，副业贡献初步显现。

到了2025年，海底捞卯足了劲搞副业，涉足的餐饮形态多元，覆盖简餐、烘焙等。9月初，海底捞甚至“杀”进社区，在北京昌平开出首家“火锅+”社区店。

社区店既保留了海底捞的核心业务，提供多种锅底和小料服务，还新增了早餐、熟食、卤味和夜宵等系列产品，包括手作鲜包、小笼包、饺子、酱牛肉、椒麻鸡、炸鸡块、烤串等。品类的扩充，意味着客群的增加与营业时间的延长。

据悉，社区店的营业时长为早上六点至凌晨三点。海底捞通过对现有运营能力和供应链资源的复用，试图将低频的火锅消费转变为高频的社区餐饮服务。

目前，该社区店处于试营业阶段，美甲、大学生优惠等经典服务虽暂未开放，但从社交平台反馈来看，生意非常火爆，高峰时段排号等位常达上百桌。

除了自己搞副业，海底捞还瞄准了跨界合作。洲际酒店集团官网信息显示，一家名为“成都海底捞皇冠假日酒店”的项目即将开业，把火锅主题、游玩和酒店结合。据观察者网报道，酒店由海底捞作为业主方投资建设，以加盟模式挂牌“皇冠假日”品牌运营。

行业巨头尚且如此，其他二线玩家更是不敢松懈。

贾国龙曾在2020年公开表示，“西贝未来的增长第二曲线肯定是快餐”，因此其副牌主要在快餐找增量。

“西贝XIBEI”是西贝餐饮集团旗下主品牌，1988年5月贾国龙在内蒙古临河开出第一家“黄土坡风味小吃店”，1999年进京，2001年注册北京西贝餐饮管理公司，正式开启全国化运作，目前在全国拥有近400家门店。

自2016年起，贾国龙基本每年都会推出一个子品牌，也不断推翻原有的副牌，快速转向新的副牌。战略定力不足导致副牌屡屡折戟，定位模糊、跟风式开店难逃被淘汰的命运。

例如，西贝在2022年推出“贾国龙中国堡”，2023年国内就掀起一股中式汉堡开店潮，信心十足的贾国龙宣布曾计划2023年要在全国范围内开出100多家门店，结果2024年3月该项目就全部关闭。

汉堡的消费人群主要是学生、普通打工人等，像塔汀斯通过加盟模式迅速扩张，而“贾国龙中国堡”以直营模式为主，早期在北京等一线城市布局，定位写字楼、商城消费群体，某种程度与现实需求背离。

“贾国龙中国堡”项目失败后，西贝在原门店基础上，改造推出休闲正餐品牌 “贾国龙小锅牛肉”。即使立下flag门店突破100家，但有报道称 “贾国龙小锅牛肉”部分门店关停，整个业务被独立出去交给职业经理人打理。

西贝无法像海底捞那样多品类布局，本质是供应链的差距，缺乏足够的财力支付试错成本。

副牌价格线成生死线？

近年来，消费市场环境发生结构性转变，中高端餐饮遇冷，性价比成为消费者做出决策的核心变量。

“9.9元之风”从咖啡吹向火锅，行业客单价整体不断下探。《中国餐饮发展报告2025》显示，火锅人均消费从2022年的86.7元跌至2025年的77.1元，四年降幅达11%。

主业都“认怂”了，品牌们在副牌更是大打低价，价格带的延伸是主攻方向。

海底捞2020年推出的“十八汆”面馆品牌，主打10元平价面，哪怕在北京也只卖15元。

2023年12月，海底捞在北京开出首家嗨唠火锅，也是主打低价路线。去年6月更名为“小嗨火锅”后，价格进一步下调，如鸳鸯锅底从19.8元降到9.9元，还有鸭血豆腐无限续、12元畅饮多种饮品和小吃等活动，人均消费压到50元左右。

海底捞收购的性价比品牌“举高高”自助小火锅，成人标准价为59.9元/位，儿童与老人分别优惠至29.9元/位和49.9元/位，门店明确标注“绝无任何加价消费”。

在其新推出的社区店中，产品定价尽显亲民属性。手作鲜包定价2.9元起、现炸麻花仅1.5元/个，并针对老年与儿童群体推出立减20–40元等专属优惠。

海底捞这类副牌战略目的很明确，用低价格带副牌覆盖更广泛消费群体，抵御来自中低端市场的竞争压力。

但低价并不等同于成功，十八汆等副牌仍逃不过被关的命运。

西贝也遭遇类似的困境。吃过“贾国龙小锅牛肉”客单价80元左右的哑巴亏后，西贝小牛焖饭与拌面的客单价进一步降低，其中土豆胡萝卜牛肉焖饭在大众点评上优惠价格为35.9元，而其主品牌西贝莜面村门店的客单价在100元左右。

虽逐步下沉，却仍未贴合快餐赛道的主流价格带，导致消费者认可度有限。据红餐产业研究院发布的《中式米饭快餐品类发展报告2024》，超六成品牌人均消费聚焦在10-30元区间。

为此，海底捞并没放弃多价格带的布局。海底捞的“小嗨爱炸”定位轻奢，并推出了13.9元尝鲜对翅。此举表明，海底捞正寻找可持续的性价比平衡点。

不同于海底捞主攻向下，呷哺呷哺则是交足了“学费”，才回过头接地气。

以平价起家的呷哺呷哺，对高端化具有某种执念。既然主品牌难以向上走，便通过子品牌“追梦”。

2016年，呷哺呷哺推出高端品牌湊湊火锅，客单价与海底捞不相上下，后来甚至比海底捞还高。呷哺呷哺2023年财报显示，湊湊火锅客单价达142.3元，同期海底捞客单价为99.1元。

毫无意外，呷哺呷哺的高端梦落空。湊湊主打商务宴请与闺蜜聚餐的消费场景，但火锅的大众属性难以支撑高频次的高端消费。呷哺呷哺2023年财报数据显示，湊湊火锅的翻台率只有2，同期海底捞的翻台率为3.8。

2020年推出的子品牌“in xiabuxiabu”，客单价120-150元，可被视为在呷哺呷哺与湊湊之间形成价格带补充，但其产品与湊湊重合，且缺乏专属品牌记忆点，最终仅运营1年便关停。

2022年，呷哺呷哺推出烧烤品牌趁烧，继续押注高端路线，客单价高达250元，已于2024年末全部关店。

直到2024年，呷哺呷哺意识到高端赛道难走，转而推出平价副牌“锅韵火锅?茶憩”，客单价回落至80-100元，试图用性价比挽回流失客群。

九毛九集团是少数成功向上的品牌，九毛九靠一碗6元的山西刀削面起步，其子品牌太二酸菜鱼、怂火锅、山外面酸汤火锅等人均集中在80-130元，属于中高端或大众赛道。

不过，最近“太二酸菜鱼为何没人吃了？”引发热议，尽管客单价降至69元，因分量同步缩水，被不少消费者吐槽“两人吃200元都吃不饱”。

九毛九同样执着于高端化。其2019年推出“那未大叔是大厨”精品粤菜，人均消费至少200元，2023年逐步关停，同年九毛九转身就推出了高端品牌“赏鲜悦木”牛肉火锅。

赏鲜悦木实行套餐预约制，每位368元的牛肉大过瘾套餐和每位568元的牛肉海鲜套餐两种，加收10%-15%服务费，大众点评显示，人均消费超过500元。

这类“小众高端”的定位，注定难以规模化，目前其在营仅2家，难以成为九毛九的第二增长曲线。

无论是向上探索还是向下延伸，副牌的成功不只依赖于价格本身，而是要在定价背后构建出相匹配的产品力、运营效率与消费场景，建立差异化价值。

豪赌副牌的红与黑

餐企搞副业本身是一个试错的过程，市场竞争高度饱和，空白机会稀少。即使是某个领域的“巨无霸”，再切入新品类，也要走一遍“从0到1”的过程。

海底捞之所以能持续推进多品牌战略，核心依托在于其强大的供应链体系中台能力。旗下的蜀海供应链，为新品牌提供集中采购、中央厨房预制、冷链仓配等一体化解决方案，是其多品牌战略得以快速迭代的基础设施。

但即便系统性能力支撑强如海底捞，副牌成功仍非易事。“焰请烤肉铺子”是少数成功案例。

今年上半年，海底捞营收同比下降3.7%至207.03亿元，净利润下滑13.7%，翻台率跌至3.8次/天，客流量少了近1000万人次。其副牌们成了对冲主品牌下滑的重要增长极，尽管5.97亿的营收只占总营收的1.4%，绝对值很小，却增速惊人，同比暴增227%。

在海底捞的14张副牌中，单是焰请烤肉铺子一个就贡献近2亿元，净利率稳定在12%-14%，显著高于餐饮行业5%-8%的平均水平。

烤肉标准化难度低，可以中央厨房统一腌制成品肉，复制速度对标火锅。焰请烤肉铺子主打谷饲牛肉、现杀鳗鱼等高品质食材，延续海底捞的极致服务基因，推出“6.99元洗发+编发”等特色体验。

该品牌进入高速扩张期，新开46家门店，总门店数达70家，覆盖西安、杭州、广州等15个城市，杭州首店单日翻台率接近5轮。

更普遍的情况是，在餐饮业调整周期，谨慎探索副牌，放弃掉亏损的子品牌、聚焦主品牌，成了行业共识。去年，九毛九集团卖掉了赖美丽、那未大叔是大厨两个盈利未达预期的子品牌，“怂火锅”撤出武汉市场，集中资源到主营品牌。

西贝的副牌探索持续7-8年，累计亏损7-8亿元，终于在2024年大幅收缩，聚焦西贝主战场。贾国龙重任西贝主品牌CEO，推出多项变革举措，包括改变“西贝莜面村”的品牌名和Logo，把“西贝莜面村”简化为“西贝”。

餐饮微利时代，副牌战略已从“多子多福”转向“优生优育”。盲目孵化多个副牌而缺乏清晰定位和自我造血能力，反而容易透支主品牌。

与其分散资源尝试多个方向，不如集中力量把一个副牌打造成真正的增长引擎，这才是副牌战略的核心意义所在。