坪效，就是每平方英尺的销售额，反映了门店的空间使用效率。1967年乔·库隆布在美国创立的“乔氏超市”，堪称“坪效之王”：2016年，《财富》披露乔式超市的坪效约为1750美元，远超开市客、全食、山姆、沃尔玛等知名销售企业。目前，该超市在美国的40个州拥有500多家门店，是很多美国人心中的最佳超市。对此，乔和历史学家、作家帕蒂·奇瓦莱里联手写作了《坪效之王》一书，以记述乔氏超市“称王”的历程、总结其“称霸”的经验。

◎朱玉强

坪效，就是每平方英尺的销售额，反映了门店的空间使用效率。1967年乔·库隆布在美国创立的“乔氏超市”，堪称“坪效之王”：2016年，《财富》披露乔式超市的坪效约为1750美元，远超开市客、全食、山姆、沃尔玛等知名销售企业。目前，该超市在美国的40个州拥有500多家门店，是很多美国人心中的最佳超市。对此，乔和历史学家、作家帕蒂·奇瓦莱里联手写作了《坪效之王》一书，以记述乔氏超市“称王”的历程、总结其“称霸”的经验。

奇思妙想促创业

乔将创业期的乔氏超市先后分为1967年的“好时光查理”和1971年的“地球哈利”两个版本。在这期间，乔认为便利店零售业的底层问题是产品同质化，无法进行差异化竞争。乔在分析人口结构变化的新闻后发现，自己的商机就在当时人口数量还不多却又在持续增长的高学历人群当中。

乔将这群人具体定位为受过高等教育的低收入人群。他们喜欢旅行度假，愿意尝试新的食品和饮料，在追求品质的同时也在意价格，具有价值理性。而这个消费群体是被整个零售行业忽略的，因为零售店主们都在忙于满足那些缺乏思考的人的最基础需求。因此，乔认为抓住和服务这个群体，是自己能够与那些面向大众的主流零售店展开竞争的良机。

消费需求群体确定下来后，乔在商品和服务的供给上使尽浑身解数满足客户需求。曾有一个鸡蛋供应商走投无路了，因为他储存了太多超大号的AA级鸡蛋。他找到乔，想把这些鸡蛋以普通大号的AA级鸡蛋的价格卖给当时乔所经营的普隆托商店（乔氏超市的前身）。乔同意了。这意味着乔可以用普通大号鸡蛋的价格售卖超大号的鸡蛋，而其他超市无法模仿乔的做法，因为超大号鸡蛋的供应量毕竟有限。这笔“非标品”交易的收益帮助普隆托商店生存下来，并创立乔氏超市。这笔交易也促使乔开始思考供应链里非标品的价值。8年后，乔氏超市的选品原则之一就是不走普通超市的标品路线。

乔认为自己所做的另一项最重要的决策是给员工高薪。乔认为，别人不能成功复制乔氏超市经营模式的一个重要原因是，无法像乔氏超市那样通过提供优渥薪水和待遇，吸引并留住优秀的员工。同时，乔每6个月会安排一次全职员工面谈。这是因为乔意识到员工从不会因为钱而组织起来，他们聚集并对抗是因为在工作上遇到的困难被置若罔闻。而面谈的规则是，每名全职员工和部分兼职员工要与他们直属经理的上一级领导谈话。这是为了让每名员工都能轻松地表达不满，以便在可能的情况下解决这些问题。乔认为，这种面谈和高薪体系一样重要，因为人员流失是劳动力成本最高的部分，所以组织稳定是达成高效生产力的关键因素。不过有人问乔，为什么乔能比竞争对手承担更高的薪水成本？乔的回答是，获得高薪的优秀员工会有更多的价值输出，而廉价支付的劳动力反而会带来低效低能，让企业不堪重负。

在具体的实践中，乔为了满足对员工的高薪承诺也是想方设法提高投资的回报率。这主要有两个有效方法：一是只加码投资黄金地段的商铺，因为租金越高往往销售额也越高。乔认识到，大多数零售企业的破产多半是因为租赁选址失误所致。同时，乔对加盟制从不感兴趣，因为加盟连锁方式被滥用了，以致乔氏超市的大本营加州和其他一些州制定了复杂详尽、更具保护性的特许经营法。二是卖酒。超市售卖酒可以带来三个优势：首先坪效高，这对处于黄金地段的超市来说至关重要；其次是消费率高；最后是易于运营。

通过对上述管理措施的梳理，我们可以看到乔氏超市提升坪效的基本原则：高薪和面谈提高了员工的工作积极性，让员工能够心情舒畅地开展超市服务，满足顾客需求；加码投资黄金地段的商铺和卖酒，对超市用服务和供应销售来满足顾客需求也很关键；关注人口数量小但正在迅速崛起的人群，使乔氏超市找到了清晰的目标消费者群体，可以有针对性的提供个性化产品和服务，避免了价格战，提高了经营收益。

继往开来塑辉煌

乔氏超市的辉煌阶段始自1977年，差不多持续了21年。这个阶段的经营日臻成熟，它比创业阶段的想法和做法更明确，行动更坚决果断。其间，乔氏超市放弃了很多顾客希望他们售卖的商品，也不提供特别优惠的价格，停止了“多买多送、整箱打折”的促销方式，还永久缩短了营业时间。他们几乎违背了零售业的所有常识，却只保留了一条：为顾客创造价值。

同时，为了满足顾客需求并获得良好收益，乔氏超市对选择、供应优质商品制定了严格的经营标准。比如，放弃非食品，集中做食品；放弃所有一般品牌，只做有特色的商品；每个单品都要盈利；不做价格没有绝对优势的商品等。

需要注意的是，这绝对的价格优势不是乔氏超市通过向供应商施压获得的，反而是双方通过紧密友好的合作带来的结果。乔氏超市把供应商看作自己的支持者和帮助者，重视并鼓励供应商提出的创造性建议。另外，乔对拓展门店的两个观点非常值得重视：一是企业在发展过程中不要重点关注门店的数量，因为企业的成长与门店数量不是等比关系；二是选店标准必须严格，尤其是考察的商圈一定要有足够的目标顾客群体。

本书的结尾部分是关于乔的退出。乔为了乔氏超市更长远的发展，以及自己和员工的利益，选择了卖掉乔氏超市并在10年后正式离职。乔的退出优雅、从容、负责、有担当，而非狼狈仓促、一地鸡毛。他也将自己退出的心得在书中作了总结。比如：“离开公司最恰当的时机就是公司经营良好、人员充实的时候，这是成事之方，也是必然之势。”

总之，《坪效之王》揭示了超市零售业经营之道，其中一些经营思想还突破了常规，颇具出奇制胜的作用。这些理念无疑对从事零售行业的经营者有很好的借鉴和启发意义。