《裂变式经营》

楼仲平 李二桥 周上 著

责编| 贾宁

第 9802篇深度好文：5029字 | 10 分钟阅读

2015年前后，全球“限塑令”风暴来袭，义乌的“吸管大王”双童遭遇了前所未有的危机：主业增长停滞，核心人才纷纷离厂创业。

创始人楼仲平发现，自己悉心培养的骨干，正从“池塘”里不断流失，变成市场上的竞争对手。传统的管理手段——无论是风靡一时的“阿米巴”经营，还是看似一劳永逸的“股改”——在这个中小制造企业里都遭遇了“水土不服”。

双童的困境，是无数中小企业在数字化时代面临的共性难题：组织僵化、层级固化、人才流失、增长乏力。

楼仲平最终选择了一条不同的路：他将企业拆解，把员工变成合伙人，硬是在“一根吸管”上长出了文创、外贸、商学等17家创业体，实现了逆势增长。这套被验证的“自主创业裂变机制”，正是《裂变式经营》一书的核心。

一、困局：当行业触顶，当人才流失

2015年至2018年，双童遭遇了自成立以来的最大挑战。

2015年，欧洲研究机构开始在网上陆续发布塑料产品严重污染环境的新闻，一时间，塑料吸管成为众矢之的。

2018年，太平洋垃圾的新闻全面爆发，美国、欧盟、中国、加拿大等全球多个国家或地区相继推出限塑政策。整个吸管行业受到重创，双童几乎低价卖掉了80%的塑料吸管生产设备。到2018年，双童的产值增速已跌至5%以下。

这一时期，双童所面临的不只有“外患”，还有“内忧”。双童悉心培养了三五年的优秀员工，只要有机会，都会选择离开双童，到义乌市场上自己创业。

2015年年底，前员工年度聚餐规模已达到三十多人，在酒店包了一个厅。“双童就是一个培养创业者的‘黄埔军校’。”前员工们开玩笑道。

楼仲平开始反思：“为什么这些员工会选择离开？其实答案很简单，就是因为双童这片‘小池塘’已经容不下他们了。他们觉得在这里得不到更大的成长空间，自然就选择了离开。这群生长在数字时代的新生代员工，已经不甘于扮演组织的‘齿轮’或‘螺钉’角色。”

如果用人力资源管理中的“推力-拉力”模型来解释，就是行业环境的骤变和自身发展的“极限点”共同导致双童增长停滞，这构成了强烈的内部推力；而商业氛围浓厚的创业环境及员工自身的成长诉求，又产生了强大的外部拉力，两者合力导致了优秀人才流失。

二、试错：为什么“阿米巴”和“股改”都行不通

面对困局，双童首先向外求索。

2016年年初，双童带领核心管理者前往深圳参加“阿米巴”经营模式课程。“当时，课程顾问对这套机制的介绍十分理想化，让我们一度认为其适用性极强、效果显著。”

但在学习完三天两夜的封闭课程后，内心开始产生一些动摇，“发现这个经营模式的实际落地远比想象中复杂”。

回到双童翻阅相关书籍后，他们发现“阿米巴”对当时仅有不到两亿元规模的双童而言，体系还是太大了。尤其是经营模式落地所需要的企业文化土壤、专业财务支撑和对员工实施的非物质奖励等条件，双童很难达到。

于是在签约的最后关头，双童喊了“停”。

楼仲平分析：阿米巴经营模式的核心是“人人成为经营者”，其落地需要依托特定的文化与制度支撑。“敬天爱人”的理念与日本企业长期形成的终身雇佣制、年功序列制高度契合。

而中国中小企业处于快速发展、灵活应变的阶段，企业与员工的关系更注重“价值对等、及时反馈”。若不考虑这种客观差异而进行盲目照搬，容易出现“水土不服”的问题。

接着，双童启动了股份制改造。最初计划拿出30%的股份，首期先落实15%。5年后，首期股权激励的12位员工仅留下5人，其余7位核心骨干已陆续离开。

楼仲平剖析了股改失灵的深层原因：“如果企业所有权是一张‘饼’，股改就是要把这张‘饼’进行切分。这张‘饼’是存量，员工分得越多，创始人剩得就越少，过程本身就是零和博弈。最终拿出来的比例不可能很多。

指望员工拿着0.1%、0.2%的股权去承担创始人期望他们承担的责任，基于人性的本能，这种做法很难真正起到很大的激励作用。”

此外，“股权存在一定的锁定期，员工在获得股权后的锁定期内，不能分红、无法兑现。对今天的年轻人来讲，他们很难看得如此长远。他们需要的是即时的收益，以满足个人的生活需求。一份可能5年、10年甚至更久都无法变现的股权，吸引力显然就打了折扣。”

“这一时期的学习，让我们更深刻地理解了管理的变量。当管理的时间、空间、对象发生变化时，管理效能也一定会产生变化。昨天是真理的今天就不一定是真理；在大企业行得通的‘真理’，在中小企业或许要打上问号。"

三、觉醒：重构组织与人的关系

外部学习虽然没能找到现成答案，但让双童看到了一个逻辑共性：重构组织与人的关系。“这些变革手段无一不在通过突破传统雇佣制的局限、尊重‘人’的主体性，以达到让员工从‘为组织干’转为‘为自己干’的目的。”

楼仲平指出：“在数字化、网络化的新语境下，传统的‘命令-控制’式的组织范式正在崩塌，取而代之的是一种更为平等、开放、共生的范式。”这种转变源于个体已经发生根本性变化。

“在数字时代成长起来的新生代员工，早已经不接受被‘盯’，不仅如此，他们还更加注重平等、自主、自由。当组织环境变得‘压抑’时，他们就会选择离开；但当他们遇到自己愿意称为‘事业’的工作时，又会释放出强大的使命感和自驱力。”

管理的本质是什么？楼仲平引用了德鲁克的观点：“管理的本质不在于控制人，而在于激发并释放人固有的善意和潜能。这种善意，就是人内在的潜能、建设性的意图、希望贡献并实现自我价值的积极意愿。几乎每个优秀个体在入职时都带着这份善意。但是传统的管理机制逐渐压抑、消耗甚至扼杀了这份善意。”

因此，“管理机制设计的最高境界，是让人感受到工作的意义、掌控的自主与成长的共鸣，能够赋予员工‘主人翁’意识，从而实现与企业的‘利益共生、价值共鸣’。”

针对中小企业的特殊性，楼仲平强调了两个考量：一是中小企业对优秀人才的吸引力不如大企业，最经济适用的方式是从“外部争抢”转向“内部培养”；二是中小企业资源有限，管理机制必须保证简单、易操作、低风险，最好不增加额外资源投入，而是充分利用现有的冗余资源。

“在设计这套管理机制时，我们考虑的是如何撬动‘平凡人’，实现‘让平凡的人做出不平凡的事’，而不是依赖‘能人’。这也是为什么双童通过这套机制成功培养出的40多位‘小老板’，没有一个是高价聘请的‘空降兵’，全部来自企业内部。”

四、原理：自主创业

裂变机制的五大核心

双童的“自主创业裂变机制”，并非凭空创造，而是对“阿米巴”、自主经营体等优秀模式的原理进行组合创新。在吸收“阿米巴”的灵活协同、自主经营的划小单元、海尔“人人创客”的效益挂钩，以及公司法的契约精神之后，双童组合创新出了“自主创业裂变机制”。

原理一：回归“自组织”

“我们日常接触的大部分社会结构和组织，本质上都是‘他组织’，依赖外部指令维持运营。对这类组织的成员而言，组织的事就只是组织的事，与自己无关。”

与之相对的“自组织”，以惊鸟群为例：“不存在任何一只‘鸟群总司令’下达指令，但每只惊鸟都遵循了三条极简规则，实现了从无序到有序的自主转化。”“自组织”的三大核心特征：基于信任、基于共同目标、基于群体认同。

“‘弱化指令、激发动机’的‘自组织’机制，对新时代优秀个体具有天然吸引力。当‘我要做’的内生意愿被激活，个体能迸发的能量远超想象。在‘他组织’中，员工是‘等事做’，遇到问题时想方设法找借口；在‘自组织’中，员工是‘主动找事做’，遇到问题时竭尽所能找方法。”

原理二：组织结构“扁平化”

“要实现‘自组织’的管理状态，首要任务就是把组织拆分成符合‘自组织’的规模，最好不超过15个人，也就是组织结构‘扁平化’。”

而传统科层制管理结构“层级过多、链条冗长，必然导致决策指令在漫长的传达链中层层衰减、扭曲变形。凡管控必博弈，凡指令必耗散。”

双童自2015年起拆除了“部门墙”，取消高管独立办公室，削减冗余管理岗位。“随着部门墙的拆除，内部协作更为顺畅，组织氛围变得更加开放、简单，组织效率实现了可持续的提升。

管理的核心从来不是“比谁更复杂”，而是“比谁更有效”。

原理三：“双轮驱动”的增量共享逻辑

“市面上现行的变革手段都是‘单轮驱动’，本质上都是在原有存量的基础上深耕、挖掘。而自主创业裂变机制是双轮驱动。”

经营体（内轮）的逻辑是“设定存量目标，设立多级增量阶梯，增量规模越大，员工的分配系数就越高。”创业体（外轮）的逻辑是“鼓励员工突破主业板块的边界，共同成立具有法人资格的创业体公司，由发起项目的员工担任公司法人和总经理。”

平台保持相对控股不低于51%，团队持有不超过49%。“传统机制下是领导者从利润中分钱给员工；而在新的机制下，是员工从自己创造的利润中拿出比例分给领导者。”

原理四：冗余资源共享与“二次信息”挖掘

“绝大多数企业，尤其是制造业企业，冗余资产率可达30%左右。”“在数字时代，连接大于拥有。一件物品在99%的时间里处于闲置状态，通过共享让更多人按需使用，它的使用价值便得以最大化释放。”

所谓“二次信息”挖掘，“是指组织对已有信息进行再加工、再分析、再组合，从而提炼出新的、价值更高的信息。比如双童客户池中有三万多家采购商，采购吸管只是‘一次信息’，而挖掘‘客户潜在需求’产生的价值空间，才是‘二次信息’创造。”“自主创业裂变机制使原来‘躺着睡觉’的资源焕发出新创造力，把‘冗余’变成了‘金矿’。”

原理五：引进公司法

“自主创业裂变机制最大的创新，就是把公司法框架引入创业体运行。”此前靠协议约束，“但凡协议，签订双方总有一方强势、一方弱势。员工作为弱势一方，对组织的信任自然有所保留。没有什么协议的承诺会比法律的承诺更有效、更公允。”

公司法赋予创业体独立法人地位，“创业体公司的法人代表由创业体总经理担任，他们与原组织不再是雇佣关系，而是合作关系，真正完成了从‘执行者’到‘创业者’和‘所有者’的转变。这种身份的转变带来了责任感和信任感的根本性提升，员工自然会从‘要我做’变为‘我要做’。”

五、平台：让创业体不愿离开

2020年底，随着创业体数量增多，双童正式成立“双童创业共享平台”，下设财务结算中心、资产共享中心、后勤服务中心三大职能中心。

平台的核心价值在于让创业主体产生黏性。楼仲平坦言：“我们不能指望用道德情感‘绑架’他们，而是要让他们自愿留下。人的本性都是趋利避害的，当他们打心底觉得留在平台上更好时，是不用担心他们‘翅膀硬了就飞走’的。”

黏性来自三方面：

一是在平台生态下形成的创业体，是依托共享和连接平台的冗余资源而生存的，客户资源无法带走；

二是平台生态解决了创业所需的方方面面的问题，创业体离开平台独立经营的成本将远高于其在平台上的经营成本；

三是双童主动给激励，甚至超出员工预期，员工自己提要求和领导者主动给，性质完全不一样。当领导者主动给激励，甚至给超出员工预期的激励时，员工对平台的黏性自然越来越强。

财务结算中心是风险防控核心。平台规定：“所有创业体公司绝不允许私开账户”“绝不允许私收账款”。如果只依靠“人性的善”来规避这些问题，而不明确给出制约条件，就是给“人性的恶”提供了滋生条件，是严重的偷懒行为，也是对员工的不负责。

截至2026年3月，双童创业共享平台已孵化出17家创业体、26个经营体，40多位员工成为创业体公司股东，推动双童从一家制造业企业转型为工贸一体、孵化裂变的创业平台。楼仲平在全体员工大会上承诺：“有生之年要在企业内部培养出50个老板。”

这本书，就是他兑现承诺的完整路线图。楼仲平在书中反复强调：再精妙的机制也是“术”，唯有植入价值观的“道”，方能生生不息。他坦承在高速扩张期，双童也曾因忽视价值观牵引而出现贪腐事件，为此企业主动降速，回归“作为人，何谓正确？”的叩问。

好机制让“平凡的人做不平凡的事”。对于在红海中挣扎的中小企业，不依赖“神仙老板”、不依赖庞大资本，双童证明，只需撬动内部人性和闲置资源，也能让企业长出“反脆弱”能力的可行路径。

从“要我做”到“我要做”，这不仅是管理的转变，更是企业生命的重生。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。