前几年，只要是传统超市企业几乎都在争取一个难得的机会，这就是胖东来化改造，一时间向胖东来学习蔚然成风，然而就是胖东来最有名的弟子永辉最近的成绩单公布，学习胖东来又亏了21亿，让人想问这胖改到底有没有用？

一、永辉学习胖东来又亏了21亿？

据经济参考报的报道，永辉超市发布2025年年度业绩预亏公告，宣布2025年归母净利润预计亏损21.4亿元，扣非后亏损扩大至29.4亿元。这意味着，永辉超市业绩将连续五年亏损，累计亏损或超100亿元。

2024年5月开始，永辉超市学习胖东来进行调改，以挽救业绩颓势。当年9月，名创优品创始人兼董事长叶国富通过名创优品全资附属公司骏才国际斥资62.7亿元收购29.40%股权，成为永辉超市第二个转折点。

叶国富成为永辉超市第一大股东后，永辉超市调改进入加速期。高管“换血”、架构调整、关店……2025年，公司深度调改315家门店，并关闭了381家与公司未来战略定位不相符的门店，已完成公司此前计划在2026年春节前完成300家调改的目标。

相比步步高完成重整后在胖东来帮扶下同年即实现归母净利润的扭亏为盈；永辉超市的门店调改目标虽已完成，盈利拐点迟迟仍未显现。预亏公告显示，门店调改带来资产报废损失、停业装修营业收入损失、一次性开办费投入等，其中资产报废及一次性投入合计约9.1亿元。此外，门店因停业装修产生的毛利额损失预估约3亿元。关闭381家门店也产生了较大损失，主要包含资产报废损失、人员优化离职补偿、租赁相关的违约赔偿等。

二、胖改到底有没有用？

自2024年起，永辉超市正式踏上了对标胖东来的转型征程，然而这一转型之路却充满坎坷，目前不仅未达预期效果，仅2025年还亏损了21亿。这不禁让人深思，胖改到底有没有用？

首先，胖改看上去很美但是却没有那么容易。自2024年起，永辉超市正式启动对标胖东来的转型进程，大幅替换原有商品体系，重点强化烘焙、熟食等引流能力强、盈利能力高的品类布局，但截至目前来看，这场声势浩大的“胖改”尚未产生应有的效果。从战略意图上看，永辉的转型方向不可谓不清晰，通过引入高毛利、高体验感的商品结构，重塑门店形象与顾客黏性，进而扭转长期下滑的经营局面。然而，现实却远比理想复杂。尽管永辉在全国多个城市试点调改门店，甚至不惜重金聘请外部团队操刀，但其2025年财报却显示亏损高达21亿元，不仅未能止血，反而进一步失血。

这背后暴露出的问题，并非简单的执行偏差，而是对“胖东来模式”的理解存在根本性误判。永辉试图将胖东来的成功公式直接套用于自身庞大的全国化体系中，却忽略了后者赖以成功的土壤并非仅靠商品结构调整就能复制。在没有同步重构组织文化、员工激励机制和本地供应链能力的前提下，单靠更换货架、提升SKU颜值，注定难以真正激活消费者热情。

其次，胖东来的成功更多源于人格化的商业逻辑。客观而言，胖东来的成功是天时、地利、人和多重因素叠加的结果，单纯学习其表面模式绝非放之四海而皆准的万能解药。胖东来之所以能在许昌、新乡等地形成近乎“宗教式”的消费者忠诚，核心在于其创始人于东来所构建的独特企业文化：高薪酬、高信任、高自主权的员工管理模式，以及对社区深度嵌入的零售哲学。在胖东来的话语体系当中，有着河南地区中原文化长久以来所形成的观念的重视，结合于东来本人的个人魅力，最终形成了一种人与商业共同融合的模式。

这种模式本质上是一种“人格化商业”，其根基在于创始人个人价值观的高度渗透与长期坚持，而非标准化的运营手册。更重要的是，胖东来深耕河南三四线城市数十年，早已与当地居民的生活节奏、消费习惯乃至情感认同融为一体。它的门店不仅是购物场所，更是社区社交中心。消费者对于胖东来超市的信任远超大多数企业与消费者的关系，这种关系不是简单的胖改就可以实现的。

反观永辉，作为一家曾经高速扩张、以生鲜为矛、以规模为盾的全国性连锁超市，在组织惯性、管理逻辑和顾客认知上与胖东来存在本质差异。若仅看到胖东来门店人潮涌动、毛利率可观，便急于模仿其商品陈列或服务细节，而不触及更深层的组织变革与文化重塑，无异于缘木求鱼。胖东来的成功，不是一套可拆卸的“模块”，而是一个有机生长的生态系统，除非能够彻底学会胖东来的整套生态体系，否则想要学习胖东来所面临的难度并不小。

第三，永辉的胖改难度其实远超大部分区域性商超企业。永辉全国性布局的战略属性，使其“胖改”难度远超区域型商超，转型的复杂性与成本压力呈几何级增长。与仅深耕河南市场的胖东来、聚焦湖南区域调改的步步高相比，永辉的门店覆盖全国大部分的省市，不同区域的消费习惯、竞争格局、供应链基础存在巨大差异，这使得“胖改”无法形成统一的复制标准，必须针对不同区域进行适配调整，大幅增加了转型的难度与成本。

步步高仅需聚焦湖南区域的消费特性，调改门店数量少、范围集中，能够快速优化供应链与服务体系，短期内即可看到业绩改善；而永辉不仅要面对区域差异带来的适配难题，还要承担全国性供应链重构的巨大成本，既要淘汰低效SKU、引入优质商品，又要兼顾不同区域的民生需求与价格带差异，导致转型周期拉长、成本高企。此外，永辉作为全国性商超，历史包袱更重，前期盲目扩张留下的高负债、低效门店等问题，与“胖改”的短期成本叠加，进一步加剧了业绩压力，使其转型容错空间极小。

这也直接导致了，当永辉的胖改成绩不理想的时候，几乎大部分的媒体对于其都是一个相对苛刻的态度，因为永辉在相当长的时间内是一个市场的引领者，而不是学习者，市场对于永辉的容忍空间并不大，其实作为一家全国性的商超企业，永辉所需要的时间和资本的容忍度都是要非常大的，目前的市场可能远没有达到其该有的状态。

第四，胖改的问题是如何真正结合永辉实际。永辉的“胖改”价值不在于完全复刻模式，而在于以其为蓝本探索适配自身的发展路径，持续迭代调整才是破局关键。对于当前的永辉而言，“胖改”的核心意义在于为其指明了零售转型的方向，即回归商品与服务本质，而非追求规模扩张，这场转型的短期亏损的是重构竞争力必须付出的代价，不能因此否定调改的长期价值。

未来永辉的破局关键，在于平衡好模式借鉴与因地制宜的关系，既要吸收胖东来在商品选品、服务体验、供应链优化等方面的核心逻辑，又要结合自身全国性布局的特点，构建差异化的区域运营体系。在商品端，无需完全照搬胖东来的商品结构，而是借鉴其“性价比+品质”的选品逻辑，结合区域消费特性打造本地化的亿元级大单品与自有品牌；在服务端，要立足不同区域的人力成本与消费需求，建立适配的员工激励与服务标准，而非盲目追求高薪福利；在供应链端，要以“裸价直采”为基础，构建全国性核心供应链与区域性特色供应链相结合的体系，兼顾效率与本地化适配。同时，永辉需控制转型节奏，避免激进调改带来的成本失控，在保证现金流稳定的前提下，逐步推进门店优化与供应链升级，通过持续的模式迭代，将“胖改”的核心逻辑转化为自身的核心竞争力。

可以说，“胖改”本身没有错，错的是将这种模式神化、简单化、绝对化。对于永辉这样的巨头而言，真正的出路在于“神似”而非“形似”，在于是否能够建立起一套既具备人文关怀，又符合现代企业制度，且能适应全国性市场复杂性的自我进化体系。因此，这是一场关于生存的长跑，而非百米冲刺，让我们保持审慎的乐观，给永辉更多的时间来看未来的发展。