● ClubMed地中海俱乐部中国西南地区产品创新与业务发展总经理 地中海邻境·黑龙滩度假村总经理 杨峻。

2026年8月5日，成都黑龙滩。度假村两周年庆「獭月计划 · ClubMed嘉年华」正进行到中段，从7月启动，将持续到10月。

我在度假村大堂吧等待采访。吧台员工告诉我，杨总大部分时间都在大堂吧——有时在前台迎接客人，有时在餐厅门口问候客人，更多时候就在这里处理事务。大堂吧相当于他的工位。

我比他到得早几分钟。等待时，我翻看活动手册，对「獭月计划」的「獭」字迟疑了一下——水獭的獭，确实不常见。正想着，一个高个子年轻人走过来，员工喊了一声“老板”，我顺势和他确认这个字的读音。

他答得很快：“tǎ，水獭的獭，国家二级保护动物。”胸前的铭牌写着“总经理杨峻”。这是我第一次见到他。年轻，高，精神，以及，被一员工喊作“老板”。

两年前，黑龙滩作为地中海·邻境产品线首次进驻西南的项目正式开业，预售总交易额突破8800万。两年后，它交出的成绩单是：大成都范围度假酒店营收第一、ClubMed JVUO中国区同品牌第一、去年8月全月入住率89%以上、眼下几天连续满房。

他是怎么做到的？一个把法式假期基因刻进DNA的国际品牌，在中国西南，如何长出了自己的样子？

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01

大堂里的总经理

2025年1月，杨峻接手黑龙滩ClubMed。当时的情况并不好看：2024年刚开业时网评和营收都不理想。他到任后做的第一件事，是把自己“放”到一线。在大堂做check-in，问候客人，介绍产品，听客人抱怨。“客人看到我的笑容，看到员工和我一起奋战那种状态，不满也会少很多。我愿意正视我们做得不好的地方，让客人当面告诉我，然后第一时间解决。”

这个姿态在传统酒店体系里很少见。传统观念里，总经理应该在办公室坐着，等着看报表。但杨峻从到任第一天起，就选择了另一个位置。他发现，坐在办公室的总经理，看到的是报表上的数字；站在大堂的总经理，看到的是客人皱眉的瞬间、员工忙碌的节奏、一个环节在哪一步卡住了。这两者之间，隔着整整一个度假村的真实运转。

但他需要的不仅是自己站出去。一个人站在大堂里，能解决的只是眼前的问题；要让整个度假村运转起来，需要一群人跟他站在同一个位置。“原来你是坐销，等着客人上门。现在不行了，不主动冲出去的话，根本等不来。”杨峻把这叫做从“给领导干”到“跟领导干”的转变——不是发号施令，而是自己做给团队看。

传统酒店里，后台员工按部就班，前台面对客人；在黑龙滩ClubMed，后台员工出来了，管理层也出来了。淡季约200名员工，旺季人房比不超过1:1，有时低至1:0.7。人没有少，只是人的位置变了。

站在大堂的日子里，杨峻听到的最多的不是“房间哪里不好”，而是“这钱花得值不值”。仅含双早的基础房一千出头，一价全包接近三千，很多客人第二天上午就走，不需要待到中午。那怎么让客人在度假村的每一笔钱都花得值？杨峻需要一个新的产品工具。

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02

被发明的“一价半包”

在黑龙滩ClubMed，有一项在全球任何ClubMed都见不到的产品：“一价半包”——当天下午3点到晚上11点，所有活动、餐饮、派对，全部包含。第二天上午如果想多待，那中午的自助餐再买一送一。

这是杨峻向地中海总部争取并获批的实验性产品，目前全球仅黑龙滩一家运营。总部将它作为针对中国西南市场的“特批实验品”放行，至于未来是否推广至其他度假村，尚在观察中。杨峻说，“至少目前，这是只属于成都客人的选项。”

这个发明的背景很现实。一价全包是ClubMed的DNA——1950年创始人Gérard Blitz的想法很明确：让人出发前付清所有费用，在整个假期里不再想钱的事。76年来，它的核心从来不是“价格”，而是让人“不用想”。

但到了2020年代的中国西南，这个“不用想”的模式正在遭遇冲击。经济下行改变了消费心理。客人不是不愿意花钱，而是不愿意为“用不上的部分”买单。“2025年一价全包占我们总营收的20%到30%，今年可能就只有20%、15%了。”

杨峻算了一笔账：基础房含双早大概一千出头，一价全包大人再加650元、小孩再加480元，合计接近三千元一晚。很多客人第二天上午就走，不需要留到中午吃午饭；或者觉得吃过早餐就好，没必要再付一顿丰盛的大餐。他们不是在比价，是在为“用不上的部分”焦虑。

不降价，也不放弃一价全包，杨峻发明了第三种选择。

“如果说一价全包卖的是‘完整假期’，那一价半包卖的就是一段‘高浓度的体验’。从当天下午3点到晚上11点，所有活动、餐饮、酒水、派对全部包含——让客人回到一种不用想、只管玩的状态。”

采访前一天，就有40位客人在办理入住的时候，从双早基础房升级到一价半包套餐。“1.8万的额外营收弥补了一部分落差。”杨峻说。

有人担心，“一价半包”会冲击“一价全包”的高端定位，万一客人发现半包就够了，谁还买全包？杨峻的回应是：“那就要让一价全包的价值被看见——晚上11点之后的宵夜、第二天的午餐、持续到退房前的酒水，要让客人觉得全包多出来的东西是‘赚到’而不是‘浪费’。”

一价半包抽走的是“用不上的部分”，留下的“高浓度体验”和“一价全包”完全一致。“情绪”需靠人来传递，但在度假村，真正懂ClubMed情绪逻辑的人，只有20%。

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03

20%的G.O，如何撑起100%的ClubMed

这是度假村最核心的管理命题，也是杨峻解决得最彻底的一个。

要理解这个命题的分量，先得理解G.O（Gentle Organizor，快乐管家）和传统酒店员工（G.E，Gentle Employee）的区别：后者提供”服务”，前者提供”情绪价值”——陪你吃、陪你玩、陪你笑。这是ClubMed区别于所有传统酒店的核心竞争力。

但在中国，这个DNA被稀释了。在中国的地中海·邻境项目里，真正从体系内轮转来的G.O只占20%，80%是本地招聘的G.E，承担餐饮、客房、后勤等传统酒店岗位。而在中国以外的很多ClubMed，G.O占比可能高达80%。如果只有20%的G.O，怎么让一个度假村仍然很ClubMed呢？

杨峻的做法很果断：“如果我G.O少，那就让G.E也变成G.O。”

他做了三件事。

第一，统一身份认知。 不分G.O和G.E，所有人叫“GRO”。服务的客人不叫customer、不叫guest，叫“GM”——Great Member。“无论你是G.E还是G.O，我们服务的都是GM。”而在传统酒店里，GM是总经理的缩写，但在这里，GM属于每一位客人。

第二，全员文化浸润。不只是身份变了，做事的方式也要变。所有人一起跳舞——餐厅里跳、各个角落跳、每个星期都跳，成了度假村的固定节目。他们还做了专属的“村歌”和“村舞”，每次集体亮相时，音乐一响，全员一起上。

第三，躬身入局。度假村有一台夜间主秀叫“悟空秀”，融合了杂技、舞蹈等表演元素。杨峻自己登台演悟空，参加夜间主题秀，在泳池派对上当DJ。

我问杨峻，总经理登台演悟空，这太不可思议了，是噱头还是信号呢？他想了一下：“都是。但关键是，我要让团队看到——我愿意去做这件事。我去做了，他们就会想，那我也试试。”

● 在夜间主秀「悟空秀」中扮演孙悟空的杨峻。

他谈到ClubMed传统度假村的“村长”和邻境、白日方舟（ClubMed旗下另一个城市度假村产品线）两个项目的“总经理”之间的区别：“村长可能是原来做运动、娱乐成长起来的，身上带着ClubMed的DNA；总经理可能是从外面酒店过来的。这两类人背景不一样。但我的想法是，我要以身作则——团队成员看到总经理愿意去拥抱ClubMed的DNA，他们就会慢慢融合。”

G.O和G.E统一的红色POLO衫、全员跳舞，G.E们一开始并不全都买账。杨峻也承认：“刚开始有员工觉得，我来酒店是来做本职工作的，不是来跳舞的。”他不说服，只是做给他们看。“他们看到我在跳，看到客人因为跳舞在笑，就慢慢理解了——ClubMed的工作不只是做好分内事，而是要参与到客人的快乐里。文化不是讲出来的，是长出来的。”

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04

惊喜的背面是标准，快乐的背后是机制

杨峻对“惊喜”这件事，有一套自己的语法。

在度假村，一位客人过生日，不是等到晚餐时端出一个蛋糕那么简单。从check-in拿到蛋糕券的那一刻起，流程就已经启动：前台在系统中标注，客房提前布置，餐厅收到通知并确认座位，员工看到客人胸前的徽章时，会自然地说出“生日快乐”。最后，一群人突然出现，唱歌、鼓掌、拍照——对客人来说，这是一个“突如其来的惊喜”；对酒店来说，这是一套被执行了无数次的SOP。

“而所有的惊喜，背后都有流程。”杨峻说。

但流程只是底线。他真正想培养的，是员工在流程之外“拼”出一个惊喜的能力。杨峻把创造惊喜拆解为三个要素：场景、物体、人物。员工每天面对不同的组合，像拼积木一样，在标准之外搭出新的形状。

一位客人来餐厅吃饭，朋友突然说出“今天是我们纪念日”——没有提前预订，没有蛋糕，什么都没有。员工听到了，转身进厨房，用现有食材拼出一个小蛋糕，用毛巾折一只小动物，画一张手绘卡片，然后端上桌说“纪念日快乐”。“这种惊喜瞬间，需要员工具备一个意识——去创造一些本没有标准、但能让客人开心的事情。”杨峻说。

但“意识”不能只靠自觉。杨峻设计了一个“认可机制”：每个月，员工做的好事被看见了，会得到一张认可卡片，和50元现金。50元不多，但在黑龙滩的语境里，这张卡片和这50元，是“被看见”的凭证——你的创造没有被忽略，你的快乐传递给了别人。

“快乐不是凭空来的，需要机制。”杨峻说，“我愿意去鼓励员工创造快乐，也得让员工知道，创造快乐之后会被看见。”

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05

本地化的试错与进化

机制可以标准化，但地域无法标准化。黑龙滩度假村是ClubMed地中海·邻境首次进驻西南的项目——这个“首次”意味着没有现成模板，也意味着必须回答一个问题：成都客人，到底要什么？

杨峻的第一次回答，没有跑通。去年，他做了“天府美食节”——把四川各地的非遗美食全部搬到度假村，让客人“在ClubMed吃遍全四川”。做了两个月，因供应商合规及运营调整等原因取消。“拼盘式的堆砌解决不了问题，客人不是来吃’博览会’的。”他后来总结，本地化不是把四川的东西搬进来就行了，而是要让客人觉得“这里的东西本身就有品质”。

品质需要背书，但背书不是越多越好。杨峻筛选品牌的标准只有一个：客人是否“认得”它，以及它是否让客人觉得“这里懂我”。大堂吧里换成了皮爷咖啡，中餐厅引入了米其林合作品牌，中秋月饼礼盒联名了五粮液、闽东壹鱼、芙思塔和银锅——“ClubMed自己煮的咖啡再好，也只是标配；但如果是皮爷，就成了意外。客人不是为了喝咖啡来的，但发现这里有皮爷，会觉得钱花得更值。”

品牌联名解决的是“值不值”的问题。但成都客人对餐饮的要求更具体——不仅要好看，还要好吃。花钱出去以后，对服务的期待也跟着水涨船高。在成都，“被照顾”意味着“你懂我”：懂口味、懂节奏、懂我不想在花了钱之后还要费神。

除此之外，成都客人还有一个更隐蔽的需求：被“看见”。于是有了“用餐欢迎仪式”——每个员工在门口打招呼，早餐时问一句昨晚睡得怎样，中午问一句今天玩得开心吗。看起来只是寻常的问候，但杨峻说，这不是在走流程，而是在确认两件具体的事：昨晚住得怎样、今天有什么安排。情绪价值不需要等到晚上的派对或表演，它在每天早上第一面就开始了。

但无论是品牌背书还是日常问候，都只是做对了一半——本地化的探索需要一个更长远的载体，让“这里不一样”这件事持续被讲述。水獭IP，就是在这样的逻辑下慢慢成型的。

“黑龙滩本身就有水獭，是欧亚水獭，国家二级保护动物。”杨峻说。水獭为什么重要？它对水质很敏感，愿意待在这里，说明这里的水是好的。”

水獭IP被设定为长期战略，“獭月计划”是它的第一次亮相。两周年庆以月球为核心视觉灵感，把黑龙滩濒危水獭的生态保护内核融入整场活动的美学设计。度假村在户外户内区域搭起全天候嘉年华游艺区——套圈、弹珠台、巧立投球等等项目，花20元换就有机会兑换1000元房券，晚上则变身湖畔派对。

我儿子就在这里花了五次机会，最后带了一只“水獭”公仔回家。像迪士尼、环球影城里的那些项目一样，运气加实力，又有小奖励，让人玩得乐此不疲。这大概是黑龙滩ClubMed在儿童俱乐部之外，给十岁以上孩子和年轻人准备的另一种“快乐配方”——不只是为了多一笔营收，而是让人真的愿意为这份情绪价值买单。

我问杨峻：水獭IP会不会只是一个营销概念？毕竟大部分客人来度假村看不见水獭。

“我们做水獭IP，不是为了说‘这里有水獭你快来看’，而是为了说‘这里的水好到能让水獭愿意回来’。”他顿了一下，“这个叙事需要时间，可能三年、五年。但我们愿意做这个长期投入。”

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06

坚持

采访快结束时，我问了一个问题：从希尔顿管培生走到今天，如果给十年前的自己说一句话，会是什么？

杨峻说了两个字：“坚持。”

他解释，当时在希尔顿，很多人建议他离职、改行。“人生会有很多岔路口，但坚持下去的人很少。”这句话他到现在还跟实习生讲：做简单的事，坚持下去。

但“坚持”在这里不是静止的。水獭IP要三五年才能被记住，一价半包的比例也在持续变化——这些事情的共同点是：短期内看不到结果，但杨峻相信它们会生根。对他来说，坚持不是站在原地重复做同一件事，而是在同一个方向上，每一年都给出不一样的答案。

杨峻已经在想冬天的事了：开心麻花的情景喜剧、亲子微钓、下一个周年庆主题。“去年暑假放烟花满房，今年如果还是烟花，客人不会再来。”

两年前，黑龙滩度假村预售总金额8800万。两年后——

暑假的成绩单也同样漂亮，它用数据验证了一个判断：国际度假品牌在中国不是“水土不服”，而是需要找到正确的水土适配方式。在20%的G.O里撑起100%的ClubMed，在一价全包下滑时创造一价半包，在“亲子酒店”的标签上叠加“家庭度假”，在每一年的周年庆里制造“不一样”——杨峻用近两年时间做的，就是这些事。

数据和荣誉属于黑龙滩度假村。而杨峻留下的，是一个国际品牌在中国西南的生存法则：不是把地中海的法式假期搬来，而是在西南客人的消费逻辑里，一步步扎根，生长出属于自己的答案。

【源】Arc Fashion专访Club Med地中海邻境·黑龙滩度假村总经理杨峻，2026年8月5日，成都黑龙滩。