我们来聊一个挺有意思的话题。说起万达，可能很多人的第一反应就是商业繁华的象征。每座城市的万达广场，几乎都是人气最旺的地方。但你知道吗，在中国的商业地产史上，万达其实摔过一个大跟头。这个失败的项目，让王健林亏了整整230亿元，而且这座广场至今还躺在那里，像一个空壳般的存在。这就是发生在长白山的故事。

要理解这个失败的决策，得先回到2008年。那时候的王健林是什么状态呢。他已经在全国各地建起了几十个万达广场，每一个项目都能给他带来可观的利润。那时的万达，就像坐上了火箭一样，规模在不断扩张，品牌效应也越来越强。正是在这样的自信心下，王健林在东北亚博览会上提出了一个庞大的投资计划。

这个计划的核心就是要在长白山建造一个国际旅游度假区。王健林不仅自己投资，还拉来了一些大佬朋友，比如泛海的卢志强、联想的柳传志等人，组团参与这个项目。当时大家都觉得这个想法不错。长白山作为国内最有名的景区之一，每年都吸引着数百万游客。这样的人流量，搭配万达的品牌和运营能力，理论上应该是一个完美的组合。

然后就是投资。这个项目投入了230亿元，这个数字是什么概念呢。白山市一整年的GDP也才300亿元，万达一个旅游城的投资就占了这么大的比例。整个项目的建筑面积约5.48万平方米，包括室内步行街以及百货、超市、娱乐三大主题楼体。从规划上看，这个项目真的是要打造成一个完整的商业生态。

从2008年开始筹划，经过两年多的建设，到了2012年7月28日，这座投资230亿元的长白山国际旅游度假区终于开业了。开业那天，确实有不少商家入驻。大家都对这个项目充满了期待。毕竟，这是万达投资最大的项目之一，品牌光环在那摆着。但问题就从这时候开始显现了。

最初的几个月，商家们还挺配合。但随着时间的推移，一个尴尬的现象越来越明显。那就是虽然景区里人很多，但广场的生意却很差。商家们发现，在景区内做生意和他们想象的完全不一样。来长白山的游客，目的是什么呢。是来看风景的，是来登山的，不是来购物的。这根本不是一个购物中心，而是一个旅游景区。这两个定位有多冲突，就有多大的问题。

景区的各项费用本身就很贵。停车费贵，门票费贵，吃饭费也贵。好不容易进来了，你再走进这个万达广场。里面的商品价格自然也得往上抬。因为运输成本高，因为地段费用高。结果就是，普通的商品在这里卖得特别贵。游客们一看这个价格，就直接掉头走了。没人愿意在景区里花三倍的价格去买一件衣服。

所以你就能想象商家们的日子有多难过。每天是那么多人流经过，但真正进店消费的人少之又少。有的商家撑了几个月，发现根本回不了本，就决定关门大吉。这样一家一家地撤离，慢慢地，这座规模巨大的商业广场就变成了空城。门紧闭，广告牌脱落，玻璃门出现裂纹，路上堆满了垃圾。整个场景就像是一个被遗弃的地方。

这个失败对万达意味着什么呢。首先，从账面上看，这是230亿的直接亏损。这笔钱就这样打水漂了。但更严重的，是这个失败反映出了万达在决策上的一个问题。万达的成功模式是什么呢。就是在城市中心或者人口稠密的地方建商业综合体。这个模式在城市环境里特别有效。但到了景区，规则就完全变了。

2017年的时候，长白山项目的股东名单里就看不到万达的身影了。这意味着什么呢。意味着万达自己放弃了。或者说，经过了多年的亏损和运营困难，万达最后是以出售或转让的方式离开了这个项目。对外来说，这可能是一个策略性的调整。但对内部员工来说，这就是一次完整的失败。

回到现在看这件事，就特别有意思。王健林曾经说过，万达只要想进军某个产业，不管是国企还是央企，都没机会做老大。那是他的自信。但长白山这个项目，恰恰说明了盲目的自信会带来什么后果。你的品牌再强，你的运营能力再强，在一个不匹配的场景里，也没有用。

这个案例其实给了很多企业一个教训。那就是不管你有多强，都得尊重市场规律。长白山游客的需求就是旅游，就是看风景。你把这个作为购物目的地来运营，就注定会失败。就像你不能把健身房的模式用在医院一样。

现在回头看，这个230亿的失败投资，在某种程度上也预示了万达后来会遇到的很多问题。万达一直在靠扩张来维持增长，靠不断建新的项目来获取利润。但当你建的项目越来越多，当地产环境开始变化的时候，风险就会随之累积。

有意思的是，这个长白山项目的失败，似乎也影响了王健林后来对资本市场的看法。2017年的时候，万达开始面临债务危机。王健林当时的做法就是卖资产。他卖文旅，卖酒店，卖万达广场。这个思路其实和长白山的经历是相关联的。你如果坚持重资产模式，坚持把所有的钱都压在物业上，那风险就太大了。不如轻装上阵，更灵活一点。

从2023年开始，万达开始大规模出售万达广场。这两年下来，已经有接近100座万达广场被卖出去了。今年5月份，万达还一口气卖了48座万达广场，交易金额达到了500亿元。这个速度和规模，在商业地产史上是很少见的。为什么要这么急着卖呢。表面上，是因为万达面临债务压力。但从更深层的角度看，这也反映出了一个转变。万达逐渐意识到，把所有的资金都套在房产上，风险太大了。

而且，这个问题在疫情之后变得更加突出。你看商业地产现在的整体状况就明白了。很多城市的商业中心都出现了空置率上升的问题。商家们面临的竞争压力也更大了。线上购物对线下的冲击，已经不是一个新鲜话题。在这样的大背景下，一座万达广场的盈利能力，和十年前比，已经大幅下降。

所以万达现在的做法就是，把这些物业卖出去，换成现金，然后转向轻资产模式。就是自己不再投资建房，而是提供管理和品牌服务。这样的好处是什么呢。你不需要那么多现金投入，风险也更小。坏处呢。就是单个项目的盈利能力下降了。以前一座万达广场的租金收入很可观，现在只能拿管理费。

这种转变背后，其实反映的是一个行业性的衰落。不是万达衰落，而是传统商业地产这个模式的衰落。当大家都认识到这一点的时候，手里拿着那么多重资产就成了包袱。所以无论如何，王健林都得尽快把这些资产转换成流动资金，然后投入到轻资产业务上去。

再看那个长白山项目，就能理解它不仅仅是一个失败的投资，更是一个转折点。正是这样的失败，加上后来整个行业环境的变化，让王健林逐渐改变了自己的经营思路。从盲目扩张，到谨慎运营，再到现在的主动收缩。这整个过程，其实都能在长白山这个案例里找到影子。

现在的王健林已经70多岁了。他面临的情况有多严峻呢。天眼查显示，他名下的股权被冻结了接近60亿元。万达集团被执行的债务超过100亿元。股权冻结意味着什么呢。意味着这些资产暂时动不了。这对于一个资金链本来就紧张的企业来说，就像是雪上加霜。

但是，对比其他陷入困境的企业家，王健林的做法其实还是比较主动和坦白的。他没有试图转移资产，没有跑路。而是一直在尽力还债。虽然卖了那么多资产，虽然面临了那么多的司法执行，但他还是在继续奋力摆脱困境。

这个长白山项目的故事告诉我们什么呢。首先，再强大的企业也有失误的时候。决策不当，就会付出代价。其次，环境变化是不以个人意志为转移的。你的商业模式再成功，如果环境变了，你也得跟着调整。再次，盲目的自信是很危险的。正因为万达在城市商业综合体领域特别成功，所以王健林可能就有点过于自信了，以为这套模式可以应用到任何地方。但长白山这个案例就直接打破了这个幻想。

更从宏观的角度看，长白山项目的失败，也反映了一个时代的转换。那是在2008年前后，房地产还处于上升周期，只要你有钱，基本上都能赚到。但现在呢。2010年代中期开始，房地产增速就在回落。到了现在，商业地产更是面临了严峻的挑战。所以，长白山项目的失败，其实不完全是万达的问题，而是这个行业本身在经历的一个大变局。

那些曾经笃信房地产永远是最好的投资的企业，现在都不得不重新思考。万达就是其中最戏剧性的例子。从豪言壮志地投资230亿在长白山建造度假区，到现在主动剥离资产、转向轻资产模式，这个转变足够大。但也正是因为这样的转变，万达才可能在新的环境下继续活下去。

我们看到，2025年的万达，卖了100多座万达广场。这听起来特别惊悚，但仔细想想，这也许是王健林最好的应对方式。与其抱着这些日渐增值缓慢、甚至在贬值的资产不放，不如尽早变现，获取现金，还债，然后轻装上阵。

长白山的230亿，最后没有给万达带来回报。但这个失败，如果能够让王健林更清楚地认识到自己所处的行业和企业的局限，那某种程度上，它也就不完全是一个失败。至少，万达在这个失败的基础上，调整了方向，活到了现在。

现在摆在人们面前的一个问题是，轻资产模式能拯救万达吗。这个问题其实还没有答案。因为轻资产也不是万能的。关键还要看万达的管理能力、品牌价值，以及整个商业地产市场的恢复。但不管怎样，与其固守着那些不赚钱的重资产，万达选择了主动变革。从这个角度看，长白山的失败，至少教会了王健林一件事，那就是正视现实，及时调整。这在任何时代，对任何企业都是最重要的能力。

你怎么看这个案例呢。你觉得万达现在的做法是明智的吗。或者说，你认为万达还能找到新的增长点吗。欢迎在评论区分享你的想法。

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