图源：锦江酒店（中国区）

2025年，国内酒店市场已进入到存量竞争的多重博弈，不少酒店集团都在寻找新的增量市场。

而中产崛起和年轻人口红利正使许多东南亚国家迎来一轮难能可贵的消费大潮，很多本土酒店集团正是看准这个机会，毅然决然地开始“下南洋”。

近日，锦江酒店（中国区）与马来西亚本地酒管RJJ Hotels签署管理许可协议，未来5年内计划在马来西亚、印度尼西亚、越南、老挝、柬埔寨和菲律宾合力拓展超180个酒店项目。

活动现场吸引了近500名东南亚及中国投资人，现场首批签约了签署了11份酒店管理协议及谅解备忘录，覆盖锦江都城、麗枫、锦江之星、暻阁、云居五大品牌。

同时，锦江酒店（中国区）还拟自主发展，在东南亚市场整体5年突破500家酒店（自主发展+合作项目）。

当万豪等国际巨头用传统模式重仓东南亚高端市场，OYO等互联网玩家深陷低价泥潭，锦江酒店（中国区）正试图蹚出第三条道路。

不同于此前本土酒店品牌多采用的“借船”出海，锦江酒店（中国区）此番出海并非简单的品牌输出，而是“品牌+酒管+供应链+平台”协同“造船”出海。

东南亚仍是出海首发站

过去几年，出海曾被视为“锦上添花”，有更好，没有也能活。

但如今，越来越多本土酒管集团意识到，随着国内市场转入存量竞争，意味着在同一块蛋糕上争夺市场份额将更加激烈。

在当下这个节点出海，一方面是国内酒店行业生产力外溢和品牌发展的必然选择，另一方面也是本土酒店集团寻求外部新增长点和市场空间的主动布局。

问题是，出海去哪？

近年来，不少本土酒店集团将目光看向东南亚。

无论是作为着陆点，还是为下一步的全球化布局开路，东南亚仍是多数中国本土酒店品牌的始发站。

“中国品牌千店连锁新机会，未来一半在东南亚。”

这句话是笔者2018年去马来西亚首都吉隆坡考察市场时当地一位华人老板的原话。

东南亚市场以其地缘优势、华人资源和高速增长的消费潜力，吸引着一批酒店集团将这里视作开拓第二增长曲线的热土。

希尔顿酒店集团将马来西亚视为东南亚的重要增长市场。截至2024年，希尔顿在马来西亚已拥有24家酒店，成为其东南亚第二大业务集群。

吉隆坡双子塔 图源：小红书

洲际酒店集团也重仓越南，未来两年运营酒店将翻两倍。

锦江酒店（中国区）选择此时以布局东南亚六国、五大品牌（锦江都城、麗枫、锦江之星、暻阁、云居）的规模化出海，正是基于对东南亚市场长期增长潜力的坚定看好，更是为了抢占未来竞争格局中的有利位置。

去年12月，锦江酒店（中国区）曾向外界透露已与马来西亚酒管集团RIYAZ签约，将携手推进锦江都城、锦江之星等五个品牌落地东南亚市场。

而在今年刚官宣的合作中，RIYAZ为此次合作特别成立了酒管公司RJJ Hotels。

RJJ Hotels后续将负责锦江酒店（中国区）旗下五大出海品牌的酒店项目开发、筹建支持及运营管理工作。

锦江酒店（中国区）5年超500店的目标，不仅涵盖与RJJ合作项目还包括自主拓展项目，更展现出其深耕东南亚市场的决心。

“造船”出海3.0时代

市场需求增长的同时，解决需求的难度也在增加。

“今年以来，从单一品牌输出维度出海做酒店已经很难在东南亚立足了。”一位资深投资人直言。

如果说过去的出海靠资金、资源换市场，今天则更像多维协同作战。

尤其对本土酒店品牌而言，单打独斗空间越来越小，而多生态的护航，正成为决定其出海的关键变量。

中国本土酒店品牌的出海历程，经历了几番迭代：

1.0时代（单点试水）：多以单品牌、单项目形式进行探索性输出。缺乏系统性支持，难以形成规模效应和市场影响力，更多是“点”的突破。

2.0时代（借船出海）：以资本为纽带，通过跨国收并购实现快速国际化布局。锦江此前收购丽笙酒店集团、卢浮酒店集团，实现了品牌组合和全球网络的扩张。

但此模式侧重于资产整合和品牌矩阵扩充，在特定目标市场的深度本土化运营和品牌力建设上仍存挑战。

锦江酒店（中国区）此次东南亚布局，标志着中国酒店集团出海进入全新的“造船”出海3.0时代。

值得注意的是，不同于此前以收并购为主的出海布局，本土酒店品牌系统化大规模出海还是首次。

此次出海，锦江酒店（中国区）并非简单的品牌授权或资本并购，而是构建“品牌+酒管+供应链+平台”四位一体的协同输出模式。

在品牌输出上，覆盖高端（暻阁）、中高端（锦江都城、云居）、中端（麗枫）、经济型（锦江之星）五大主力品牌，形成满足不同客群需求的品牌矩阵。

此外，除了上述五大出海品牌的规模化及落地，未来锦江还计划融合本土市场自主发展更多品牌。

跨国经营不仅是生意的延伸，更是对管理和供应链的考验。

图源：锦江酒店（中国区）

在供应链建设方面，锦江非常重视GPP未来在东南亚拓展的深度和广度，除了输出产品外，更通过完整的产业链、供应链运作体系以及数字化平台，实现全球本土化服务的高效落地。

对企业而言，出海是为了找到更多的客户，寻求更多的业务机会。

为此，锦江酒店（中国区）充分发挥锦江国际集团的酒旅融合优势，利用锦江旅游的跨境服务网络及专业的MICE（会议、奖励旅游、大型活动、展览）服务能力，实现客源互导，为东南亚酒店带来稳定且高质量的流量，锦江荟、丽赏会等会员平台未来也将提供跨境客源支撑。

这种“轻资产进入+扎根当地”的系统化、生态化出海模式，有效整合了锦江在品牌、管理、供应链、客源等多维度资源，旨在构建起开发、筹建、运营一体化的自循环管理机制。

三年攻坚本土化：从走出去到融进去

做全球化就是夯实地基做好本土化，是这个出海时代中为数不多的“真理”。

麦肯锡的《2025中国企业全球化风险调研》显示，67%的出海企业承认，本土化遭遇“系统性狙击”，从用工纠纷到合规审查，从文化冲突到供应链断链。

想实现高出海，不仅要把路走宽，更要把价值做深。

如今，锦江酒店（中国区）不满足于仅作为酒店品牌的搬运工，而是主动下潜，从产业链环节深入，加强资源整合与团队在地化建设，把“闯南洋”做深做实。

东南亚市场的复杂性远超单一国家：7亿人口、6种官方语言、4大宗教文化、多元政策法规、差异化消费习惯。

面对国内投资人出海寻找新机会的急切，锦江酒店（中国区）很有耐心、不急变现，而是选择先打地基。

“打地基的时间，可能要三年。”在锦江酒店（中国区）出海东南亚的总负责人张中皓的眼中，这三年是本土化能力的攻坚期。

据了解，此轮“下南洋”锦江酒店（中国区）在门店布局上优先选择核心商圈与成熟物业，不会为了避开竞争白热化的氛围或规模一味追求相对偏远、交通不便、配套缺失的位置。

在出海开拓新市场这件事上，锦江酒店（中国区）并不急于求成，而是组建混合团队、输出供应链、促进客源良性循环。

这种克制源于深刻的市场洞察：

东南亚虽有人口红利的诱惑，但约7亿人口中位数年龄仅30.9岁，酒店市场年增速很高但各国差异巨大。

马来西亚、印尼的宗教禁忌，越南的支付习惯和菲律宾的年轻消费群体，都需要深度本地化运营。

为此，锦江酒店（中国区）预备在东南亚各目标市场设立子公司。

除了技术、IT、采购，其他的筹建标准、验收、人才招聘、培训、派驻、日常运营管理都是由子公司自己定。

具体到团队建设上，锦江酒店（中国区）初步设想的是外派团队和本地招募团队按2：8的比例组建，这样可以保证跟总部同频、顺畅交流。目前已在马来西亚、印度尼西亚、越南等市场部署外派管理团队。

兵马未动，粮草先行。当一家企业计划在海外规模化扩张，就必须具备跨国供应链的硬实力。

据锦江酒店（中国区）方面介绍，此次出海供应链端强调本土化适配原则：一方面，将中国优质供应链资源一站式送达东南亚；另一方面，加强在东南亚当地寻源，优先选择已在当地建厂的中国企业，形成“国内资源+本地服务”双轨并行的供应链保障体系。

这有效解决了出海项目在装修、物资、运营用品等环节的及时性、成本与合规难题。

据悉，GPP海外团队在欧洲的属地化支持已实现35亿GMV，为东南亚市场提供了可借鉴的成熟模式。

图源：锦江酒店（中国区）

从单点试水到系统输出，从品牌输出到生态共建，本土酒店的出海之路肉眼可见的越走越宽。

中国酒店出海的终极命题，从来不是复制多少个万豪、希尔顿，而是在每一个市场中培育既能扎根当地、又带中国文化基因的共生型酒店品牌。

无论国内外酒店市场如何变迁，只有以坚定的选择、稳健的心态、精细而高效的运营手段躬身入局，才是本土酒管高质量出海的“不败之道”。