近年来，多家地方文旅集团深陷财务泥潭的消息频传。青海省旅游投资集团因债务违约进入重整，河南洛阳孟津文旅集团更在2024年初直接破产，成为首例倒下的地方文旅平台。

与此同时，曾号称“中国山水旅游第一股”的张家界旅游集团已连续五年亏损，最近因净利润三年为负被实施退市风险警示（ST）。

这些案例折射出地方文旅集团从昔日风光走向全面困境的现实，标志着一个由政策驱动、资本堆砌的黄金时代正走向“终极没落”。

兴起背景：政策驱动与平台崛起

2018年文化和旅游部合并成立，吹响了“文旅融合”发展的号角，各地纷纷响应设立文旅产业龙头企业。

多省在2018年前后组建了省级文旅集团，如山东省于2018年11月成立山东文旅集团（后重组为山东国欣文旅集团），辽宁、河南、内蒙古、湖南等地也陆续打造省属文旅投融资平台。

市县层面，大量文化旅游投资公司应运而生，一时间“文旅集团”遍地开花，被寄予盘活文旅资源、带动区域发展的厚望。

地方政府的城投平台也将触角伸向文旅领域。许多城投、旅投、文投公司在政府授意下“大干快上”文化旅游项目，以期盘活国有景区资产、实现资源资本化。

上世纪90年代起，一批著名景区通过组建公司上市融资（如张家界1996年上市、峨眉山和黄山1997年上市）就是早期尝试。

此后，更多地方平台公司承载起景区开发运营和融资功能，通过银行贷款、地方政府专项债，甚至收购上市公司来滚动融资。

据报道，曾有某省文旅平台在一年内疯狂收购6家上市公司，用于攫取土地和资金。在“政府背书”信仰下，这些平台高举高打，一度风光无限。

各地将分散的国有文旅资产整合注入平台公司，实现市场化运作。

以浙江省为例，2020年新组建的浙旅投集团整合了原有旅游集团及省内机关企事业的旅游资产，重组涉及酒店、旅行社、会展、景区等数十家单位，整合后资产总额约110亿元，成为当地名副其实的文旅龙头。

地方政府希望通过这一系列资本运作，实现景区资源变现、文旅产业规模化。然而看似庞大的平台背后隐患丛生——许多省级文旅集团虽头顶“省字头”光环，却面临“上不如央企有钱、下不及市县有资源”的尴尬。

不少省旅集团手中主要是旅行社、酒店、交通等资产，真正核心的景区资源反而仍掌握在市县，导致集团实际竞争力和盈利能力有限。

中国地方文旅项目的年度投资总额变化趋势

文旅项目上马潮：政绩驱动的泡沫

在政策激励和产业转型的背景下，三四线城市和县域掀起了一股文旅项目投资热潮。从特色小镇、主题乐园到民宿集群，各类项目遍地开花。

许多地区把文旅当作经济新引擎，地方官员热衷于打造“大项目”来展示政绩。一时间，“千亿文旅投资规划”此起彼伏，不少县城都恨不得建起5A级景区和文化小镇。

一些项目从立项到开工仅用几个月，前期市场调研和论证极为粗糙。以湖南张家界“大庸古城”为例。

它诞生于2016年的全国仿古城镇建设热潮中，在缺乏充分市场论证的情况下匆忙上马：从立项到开工仅3个月，边设计边施工导致工期从规划的550天拖延至近五年，投资成本节节攀升。

这一现象在当时颇具代表性——各地竞相复制所谓“古城古镇”模式，却很少考虑本地客源和差异化定位。

乡村旅游和民宿热兴起，不少社会资本跟风涌入三四线市场。一些县域一口气推出几十个民宿项目、文化客栈，寄望“一夜爆红”带来客流。

然而，许多地方既缺乏成熟的旅游市场，又缺少专业运营，结果是民宿扎堆空置、入住率极低，投资打了水漂。类似的情况在景区周边的酒店也大量存在：本地接待能力远超实际游客数量，高峰期以外长期闲置。

上一轮文旅投资潮留下了众多“烂尾”隐患。一些项目在开业剪彩时红极一时，实则缺乏可持续经营支撑。

一针见血的评论指出：“上一届的政绩工程只在奠基仪式和开业典礼上火了一把，现在却成了这一届的沉重包袱和伤疤”。

大批缺乏市场定位、偏离文旅主业的乱投资项目沦为“不死不活、苟延残喘”的地产式文旅项目。这些项目建成后门可罗雀、空置率高，成为名副其实的“空城”。

例如大庸古城曾雄心勃勃地规划年营收5亿元、净利2亿元，立志成为全国文旅新标杆，实际运营却急转直下：试营业四年来累计亏损超10亿元，198间商铺只剩零星几家营业，核心演艺项目因巨亏停演，偌大的园区几成无人问津的“鬼城”。

张家界旅游、峨眉山A、九华旅游、黄山旅游、少林嵩山等过去五年亏损年份

当前现状：亏损累累与运营困局

时至今日，大多数地方文旅集团的经营状况可谓每况愈下，普遍面临“盈利难、包袱重、债务高”的困境：

负债率畸高，偿债压力山大：为快速铺摊子，不少文旅平台过去采取激进融资策略，大举投入基础设施和景区建设。

然而文旅项目“投入大、回报周期长”的特点导致现金流普遍紧张，一旦后续运营无法覆盖债务本息，偿债压力便迅速累积。

张家界旅游集团即是典型，其资产负债率连年攀升，2024年流动比率降至0.14、现金比率仅0.10，创下近年新低，短期流动资产对负债的覆盖能力极为堪忧。

体制僵化，效率与创新欠缺：大部分地方文旅集团带有浓厚的行政色彩，决策链条长、市场化运营能力不足。

在产品创新、成本控制、营销人才等方面与市场要求存在差距。面对瞬息万变的旅游市场，这些平台反应迟缓，应变能力弱，缺乏企业家精神和灵活机制，内部人浮于事现象普遍。管理上的低效直接拖累了经营效益。

资源整合失灵，运营专业度低：尽管掌握了一定景区、酒店等资源禀赋，不少平台却未能将其转化为持续竞争优势和经济效益。

一方面，项目选址和定位失误，同质化竞争严重；另一方面，缺乏专业化运营能力，营销乏力，服务品质提升有限，导致资源利用效率低下。

一些集团虽名下景区众多，却没有一个打造出拳头品牌；相反，每个项目都缺乏特色，陷入低水平重复。

外部冲击脆弱，抗风险能力不足：文化旅游产业高度依赖客流和外部大环境，一旦遭遇公共安全事件、疫情冲击、出行限制或消费信心下滑，收入便断崖式下跌。

疫情三年间，不少文旅集团元气大伤，债务雪球越滚越大。即便疫情后市场回暖，相比民营企业，它们恢复更为迟缓，凸显出经营模式抗风险能力的不足。

上述问题使得地方文旅集团整体陷入举步维艰的境地。正如业内评论所言，当前许多地方文旅集团已是“债台高筑、运营低效、沉疴过重、危机隐现”。

这些靠政府背书成长起来的“巨婴”，在失去高速增长的外部环境后，暴露出盈利模式单一、自身造血功能不足的致命弱点。

上市文旅集团沉浮：典型案例剖析

为了进一步透视地方文旅集团的困局，我们不妨审视几家具有代表性的景区类上市公司。这些企业多为地方文旅集团旗下核心资产或上市平台，其兴衰足以映照整个行业的冷热。

张家界旅游（000430）：“山水第一股”败走麦城– 张家界公司成立于1992年，1996年即登陆深交所，曾被誉为“中国山水旅游第一股”。

然而近年却连续亏损累累：2020-2024年公司归母净亏损分别约0.92亿元、1.35亿元、2.60亿元、2.39亿元、5.82亿元，亏损额逐年扩大。

2024年年报显示，公司营业收入4.32亿元，同比增长2.8%，却净亏近5.82亿。如此巨亏主要源于一个项目——大庸古城。

大庸古城

自2021年6月试运营以来，大庸古城业绩远低于预期，持续严重亏损；2024年古城项目营收同比下滑20.47%，净亏损约5.96亿元。

换言之，当年张家界公司的总亏损基本都是古城项目“一手造成”的，如果剥离该项目，公司本可实现盈利。

这座斥资逾20亿元打造的人造古城成了张家界沉重的包袱：4年试营业游客寥寥，2024年上半年园内飞行影院和游船项目日均购票不足15人，甚至曾爆出“耗资22亿古城日均卖票不足20张”的热点话题。

张家界为了弥补没有核心景区注入上市公司的遗憾而孤注一掷自建景区，结果却将自己推入了万劫不复之境。

如今张家界旅游已被实施ST，股价大幅下挫，公司短期偿债能力极弱，流动比率不到0.15。

一个本应倚仗秀美山水的老牌景区公司，就这样栽倒在盲目扩张和高杠杆之下，令人唏嘘。

峨眉山旅游（000888）：多元化碰壁后的回归– 峨眉山A是西部首家文旅上市公司，坐拥世界遗产峨眉山景区，每年稳定的客流是其天然优势。

然而公司近年来在主营之外的多元化尝试频频受挫，反而拖累了业绩。早在2012年峨眉山A进军茶产业，斥资1.6亿元布局3万亩高山茶园，打造“峨眉雪芽”茶旅项目。

公司试图借助景区品牌将业务从门票索道延伸至茶叶生产、游客中心、文化体验等，打造“茶园+景区”综合体。

奈何理想很丰满，现实很骨感：由于土地政策、经营不善等原因，该茶旅项目长期亏损，2015年以来除个别年份外大多数年度亏损，累计经济效益为-886万元。

酝酿近十年的资产整合计划最终在2025年宣告终止，公司不得不“砍掉”这一耗资巨大的收购计划，相当于壮士断腕止血。几乎同时，峨眉山A在演艺板块也陷入泥淖。

2013年公司斥巨资上马大型实景演出《只有峨眉山》，号称中国南方首个行进式山水情景剧场，项目占地117亩，总投资高达8.19亿元。

但该演艺项目自2019年起连年亏损，运营6年来未见盈利，反成巨大的“烧钱黑洞”。

2024年，《只有峨眉山》演艺营收不足0.1亿元，占公司营收不到1%，而其运营主体峨眉山云上旅游公司当年净亏损达1.24亿元。

截至2025年一季度，演艺公司仍背负贷款约4.94亿元。尽管如此，峨眉山A目前仍表示会继续投入推广这一演艺项目。

所幸凭借峨眉山景区今年的强劲复苏，公司的传统主业门票和索道收入大增，2023年实现营收10.45亿元，归母净利润扭亏为盈达2.28亿元（上一年亏损1.46亿元），同比增长近270%。

主营业务的反弹在一定程度上对冲了新业务亏损，但峨眉山A的教训在于：景区类企业延伸产业链并非易事，一旦偏离核心竞争力，盲目多元化反而得不偿失。

丽江旅游（002033）：专注主业焕发生机– 与前述公司形成对比的是云南丽江旅游股份（玉龙雪山旅游公司）。

该公司专注于玉龙雪山核心景区经营，拥有冰川公园、云杉坪等多条高山索道，以及《印象·丽江》大型实景演出等优质文旅产品。

疫情重创下，公司2022年业绩几近盈亏平衡（净利仅数百万元），但随着国内旅游市场强力反弹，2023年丽江旅游业绩创上市以来新高：全年营收7.99亿元，同比增长152%，归母净利润约2.27亿元，同比增长近60倍。

其中三条索道共接待游客612万人次，比上年猛增215%；《印象丽江》演出场次和观众人次也分别大幅增长166%和419%。

公司顺势而为，整合景区观光、休闲度假和高端定制游三大市场，巩固了自身在云南旅游板块的领先地位。

丽江旅游的成功要诀在于紧紧抓住核心景区和优势产品，深耕细作提升品质，并通过引入国际酒店品牌、开发周边休闲项目来延长游客停留时间。

可以说，专注主业、适度延伸、市场化运作，让丽江旅游在行业低谷中存活下来并迎来高速反弹，成为地方文旅集团中少有的亮点之一。

黄山旅游2020-2022年扣非净利润连亏三年（2022年亏损额创纪录），哪怕2021年短暂盈利0.43亿元也远低于疫情前年均3亿元的水平。

2023年随着客流回暖，黄山上半年业绩实现扭亏，全年有望重回盈利轨道。但其长期负债仍居高不下，“二次创业”转型压力巨大。

九华山旅游则在2022年亏损近0.15亿元后，2023年强势反弹，实现营收7.24亿元，同比增长118%，归母净利1.75亿元，成功扭亏为盈。

九华山作为佛教名山，有较稳定的香客流量支撑，但公司在淡旺季客源失衡、景区周边开发不足等问题上也存在隐忧。

嵩山少林：王牌IP亦难掩经营尴尬– 河南嵩山少林景区凭借少林寺这一世界知名IP，曾被寄望成为“寺庙+文旅”的典范。

然而事实证明，寺庙经济也并非稳赚不赔。早在2010年前后，央企港中旅集团斥资控股了登封嵩山少林景区公司，试图以央企资金和管理将其做大。

但运营十余年间，嵩山少林景区业绩持续不佳。港中旅披露，截至2020年9月30日，嵩山少林景区公司营业利润亏损约2485万元，净亏损约3314万元，负债总计超过2亿元。

疫情冲击下，景区客流恢复缓慢，2020年上半年收入同比暴跌79%，由盈转亏。最终港中旅在2020年底决定退出，将所持嵩山景区51%股权以约2.55亿元转让给登封市政府旗下的嵩山少林文旅集团。

这意味着少林景区经营重回地方平台怀抱。但对于接盘的地方文旅集团来说，一个年亏损数千万元、债台高筑的景区无疑是沉重包袱。

如果不进行彻底的运营改革，即便金字招牌“少林寺”也难以变现为真金白银。

这些案例虽然各具特点，但也有共通之处：一是依赖资源吃老本的景区，在外部环境不利时利润下滑明显（如黄山、九华）；

二是盲目投资新项目、新业态的企业，往往事与愿违，拖累主业（如张家界、峨眉山）；

三是专注核心、适度创新的企业，在周期低谷后更容易恢复元气（如丽江）。地方文旅集团作为这些上市公司的大股东或实际控制者，实际上经历了从“赌一把大发展”到“割肉求生存”的心路历程。

通病解析：客源不足、复制盲目与地产化幻象

梳理上述案例和诸多未上市的地方项目，可以发现地方文旅集团普遍存在以下“通病”：

客源支撑不足：许多项目选址和体量远超当地旅游市场实际承载力。一些三四线城市修建了高规格景区和大型旅游综合体，但苦于缺乏持续客流，旺季尚可勉强支撑，淡季便门可罗雀。

例如大庸古城这样投资数十亿的人造景区，日均客流不过寥寥数十人。客源不足导致项目开业后入不敷出，只能长期“空转”耗费运营成本。

项目空转闲置：由于前期缺乏论证，不少文旅项目完工后陷入停滞。基础设施建起来了，却没有后续运营和内容跟进，园区处于半运营或闲置状态。

张家界大庸古城开业四年商户凋零，演艺停摆，几成空城；在其西北10公里外，当地又上马了一个风格类似、投资17亿元的“古庸城”项目，同样烂尾停工至今未能开业。重复建设带来的资源浪费和市场稀释十分惊人。

盲目复制跟风：各地文旅开发一哄而上，缺乏差异化特色。你有古镇我也搞古镇，你建玻璃栈道我也上玻璃栈道——这种跟风复制使得产品高度同质化，难以形成独特吸引力。

当游客“审美疲劳”之后，这些千篇一律的项目只能相互内耗。在“大众化”产品过剩的同时，真正满足新兴消费需求的特色业态反而稀缺。

文旅地产化倾向：更为严重的是，一些所谓文旅项目沦为变相房地产开发。借着旅游的名义圈地盖房、售卖公寓商铺，地方政府和开发商各取所需，却偏离了文旅产业初心。

如山东庆云“祥云古镇”号称文旅振兴项目，实际由地产商主导，373亩项目里包含6栋高层住宅楼和大量临街商铺。

项目建成后运营模式偏重卖房：仿古街区商铺不对外出租而是要求商户购买产权进驻，“先卖房后招商”，结果多数商铺空置为毛坯。

截至目前一期房源已售出近30%，但文化商业业态几乎处于停滞。表面看是文旅项目，实则还是在靠房产销售回笼资金。这种“披着文旅皮卖房”的模式在调控趋严和购房需求下滑后难以为继。

融资结构单一依赖城投：地方文旅集团的融资大量依赖政府信用背书的城投渠道。一开始是银行贷款，后来发政府债，再不够就包装资产上市圈钱，路径惊人相似。

融资过度导致债务高企，一旦政府财政吃紧或金融机构抽贷，平台资金链极易绷断。更糟糕的是，在“城投信仰”逐步动摇的当下，文旅板块本就长回报周期，使得后续融资雪上加霜。

一些平台公司甚至连日常运营资金都需依赖政府补贴和借新还旧维持，商业可持续性无从谈起。

地方文旅项目常见的问题可以用八个字概括：“有景无人、有城无市”。很多时候，政府和企业高估了项目潜在客流，低估了运营难度，把文旅当成了造城卖房的新马甲。

当地产红利退去、消费更加理性时，这些缺乏内生吸引力的项目自然难逃没落命运。

困局求变：混改、自救与转型新趋势

面对严峻的生存压力，各地的文旅集团近年也在积极探索突围之道，出现了一些新的动向：

混合所有制改革引入活水：为了摆脱机制和资金困境，不少地方开始推动文旅国企混改，引入社会资本和战略投资者。

例如2022年甘肃省文旅产业集团在省产权交易所公开招商，计划引入多元股东实现股权多元化，以期改善治理和融资能力。

再如山西省在2023年底公布重点混改项目，专门将省属文旅集团列入名单，拟灵活转让股权吸引民营资本参与。

最引人注目的是央地合作案例：重庆旅投集团2023年2月成功引入央企背景的光大兴陇信托增资持股9.4%，实现央企资金入股地方文旅平台；

早在2016年，央企华侨城集团就入股云南省文投、世博集团并控股云南旅游上市公司，通过央地联动整合云南全省旅游资源，成为央企参与地方文旅发展的经典案例。

混改带来的不仅是资金，还有先进的管理经验和市场化机制，对僵化的地方平台无疑是一剂强心针。

当然，混改能否真正改善经营，还取决于后续治理结构和资源整合效果，目前尚需时间检验。

专业托管与联盟：一些地区选择将文旅资产委托给专业运营商管理，或与行业龙头成立合资公司，共担风险、共享收益。

例如有的地方景区由华侨城、长隆这类业内领先企业托管经营，引入其IP和管理团队，提升景区运营品质。

又如不少地方尝试“资源打包+整体托管”模式，把分散的景区景点交由一家平台统一运营，以实现规模效应和品牌塑造。

这实际上是去平台化的另一种思路：减少纯粹的行政平台公司介入，转而让专业公司和市场机制主导具体项目运作。

虽然托管合作模式还在探索中，但至少反映出地方政府开始意识到自身在文旅专业运营上的短板，愿意放权给更懂行的市场主体。

平台整合与退出：对于一些确无生存前景的平台，地方政府也在果断采取关停并转措施。去平台化倾向在部分地区显现。

例如辽宁省2018年匆忙组建的省旅游投资集团，由于先天资本金不足（注册30亿实缴仅3.4亿）、项目推进停滞，再加上管理层腐败问题，两年内便被另一省属企业整合重组，实际上宣告“退场”。

这表明政府不再一味保壳，而是开始考虑让无力扭亏的平台退出历史舞台，以防止债务黑洞越拖越大。

与此同时，也有地方选择将文旅集团并入更大的城投或文投集团，缩减管理层级，降低运营成本。

这种“大平台并小平台”的思路在一些欠发达地区出现，有助于统一调配资源、避免内部竞争。

当然，也有批评认为简单合并不解决盈利模式问题，反而可能形成更大的寡头垄断，后续仍需引入市场竞争机制来盘活资产。

聚焦主业与轻资产转型：经历惨痛教训后，一些文旅集团正收缩战线，回归景区运营主业，剥离副业和低效资产。

比如青海旅投债务危机触发后，业内预期各地文旅平台将加快“瘦身健体”，聚焦核心景区、核心业务，清理长期亏损的非主营板块。

同时，“重资产扩张”模式正被反思，不再贪大求全建设遍地开花的实体项目，而更多尝试轻资产输出。

例如输出景区管理和运营品牌、以EPCO（设计-采购-施工-运营）模式参与项目，从收取管理费中获利，减轻资本开支压力。

又如加强与互联网平台、OTA及各类文旅创业公司的合作，通过数字化营销、IP打造等“轻量化”方式提升现有资源效益，而非单纯砸钱上新项目。这些转型思路虽然尚在起步，但体现出行业求变的决心。

新业态与科技赋能：面对游客需求升级，地方文旅集团也在尝试布局研学旅行、康养度假、冰雪运动等新兴业态，以及运用数字科技提升产品体验。

比如一些景区上线沉浸式夜游、元宇宙展馆、数字藏品等，以增强互动性和文化内涵。

再比如依托自然风光发展星空露营、房车自驾等高端定制旅游线路，满足细分市场需求。这些创新举措短期内贡献有限，但表明传统景区正努力突破“门票经济”桎梏，寻求新的收入增长点。

政策支持纾困：国家层面近年出台多项纾困措施支持文旅行业，例如2023-2024年央行定向提供文旅领域再贷款资金、各地政府推出文旅专项债、纾困基金等。

各级政府对文旅作为国民经济支柱产业的定位并未改变，反而在疫情后更加强调高质量发展。

因此可以预见，在融资渠道、税费减免、人才培养等方面，政策还将给予文旅企业一定倾斜。

这对地方文旅集团来说是机会之窗，若能借机进行内部改革、提高运营效率，或许能走出困局；否则，政策红利也难以填补商业模式上的黑洞。

结语：兴也勃焉，亡也忽焉

地方文旅集团的大起大落，映射出中国文旅产业近十年来从狂飙突进到冷静回归的缩影。

当初在“文旅融合”“全域旅游”的旗帜下，各地砸下重金跑马圈地，一度造就繁荣幻象；而今在经济下行和自身积弊的夹击下，昔日的文旅明星企业相继跌落神坛。这场由政策催生的盛宴，终究逃不过市场规律的检验。

所幸，文旅产业的长期基本面依然向好，中国人对美好文化和旅行体验的向往未减。

关键在于，地方文旅集团必须痛定思痛，抛弃过去“大规模、大项目”的老路，彻底转型为精细化、市场化运营的新主体。

正如余云平所言，“大项目投资的时代已成过去式”，单纯追求规模扩张难以为继。

展望未来，地方文旅企业唯有练好内功，重塑商业模式——聚焦自身独特资源，打造差异化精品IP，引入灵活机制和专业人才，提高每一分钱投入的产出效率，方能在新的竞争环境中站稳脚跟。

“终极没落”未必是最终宿命，更可能是凤凰涅槃的前夜。经过这轮残酷洗牌，存活下来的文旅集团将更加理性成熟，也更懂得敬畏市场。

那些盲目追风的泡沫项目将被时代淘汰，而真正有文化价值和创新魅力的产品终会赢得游客青睐。

地方文旅集团需要的是从政绩冲动回归商业常识，以长期主义的耐心耕耘品质和服务。唯有如此，它们才能浴火重生，在下一个周期获得行稳致远的发展新生机。

正所谓“大浪淘沙始见金”，地方文旅的黄金时代或许尚未真正到来，但经历这一番起落洗礼后，值得我们对其未来抱有更加审慎而坚定的信心。

*本文仅代表作者个人观点，非SelectiveSearch立场