基于国企从业者的角度谈谈~

因为领导觉得你不适合做领导或者认为你干活对他来说更好！

题主所描述的，对国企来说乃常事！国企干部提拔，从来就没有应该与不应该，你认为自己能力达标，成绩出色就应该承担重要的角色，但那是你认为！

提拔，从不以你的意志为转移，而领导也不一定把能力最强的人放在管理位置上！

业务能力、群众基础、管理才能、资源背景、价值交换、为谁所用等等因素都影响着任命决定！

你认为国企提拔属于玄学，那是你还没有悟明白！大部分人不被提拔，逃不出这四点：

1.你被提拔了，谁来干活呢？

之前部门里有一位前辈，工作努力，能力突出，态度端正，群众基础良好，大家都很喜欢他。最为关键的是，非常年轻，潜力无限，几乎所有人都觉得他将来一定会被提拔。

后来部门里来了一位新人，领导安排他跟前辈学习业务，但是前辈不愿意教学。后来领导渐渐领悟到，前辈不愿意教学的原因是怕教会徒弟饿死师傅。

在今后日子里，领导从未有变动过他的工作，他也一直是部门里的业务骨干，只是再也没动过提拔他的念头。原因是：这些工作不是只有他会么？那就让他一直做这些工作吧。

这个事例告诉我们：千万不要死守工作，更不能让自己成为“不可替代”的人。

因为团队中的 “不可替代” 的人被提拔了，那今后他的工作谁来完成？所以，为了平稳运行，领导只能把能人留住。这样一来，当下位置是“稳当”了，但前途没了。

老黄牛就是这么诞生的。

所以，在平时工作之中，我们要有意无意给自己“培养”一名替补，或者工作有度，要突出，但不要一骑绝尘，处于无法被替代的角色。

2.只会工作，不会管理

业务骨干的特点是：某一项能力很突出--独角兽战士

管理者的特点是：能力的全面性--六边形战士

有许多骨干做业务ok，但带不出战斗力强的团队，原因是：忽略本位，过于 “专业” 。

比如，你是销冠出身，现在让你做分公司经理。

第一，全面性

销冠时期的工作思路是：我怎样能拿到订单，我怎样才能拿到更多的订单？

而分公司经理的工作思路是：确定方向-制定策略-组建团队-建立规则-用人协调-激励政策-人才培养等等决策性以及前瞻性工作。

简言之，业务骨干考虑问题角度比较单一，而管理者既要统筹全局，又要兼顾细枝末节。

第二，局限性

所谓屁股决定脑袋。员工时期常走的捷径与踢的擦边球，上位之后第一个杜绝。

反之，如果当领导后，你的胆子比作员工时更大，那就属于没脑子！

第三，大局观

业务骨干只需对自己负责；而管理者要懂得资源协调，让团队中的每个人都有的吃，这样才能维持稳定。

随着角色转变，看待问题、解决问题的角度也要随之改变。

所以，做管理，专业能力达标只是基本盘。

3.你的工作没有价值，领导为什么要提拔你？

你一直兢兢业业的做工作，请问你做的是什么工作？

比如，你在营销部工作，请问是销售外勤晋升的概率大，还是内勤晋升的概率大？

我想，领导肯定会优先提拔销售外勤。

因为，销售外勤的产出能够给公司（部门）带来直接收益。

内勤的工作虽然重要，但工作性质偏辅助，无法为公司（部门）直接创收。

说白了，你就算是把内勤工作干到全集团第一，你也不可能走向管理岗位！

最重要的是，如果部门没有营销业绩，那后续的一系列工作都将不复存在。

所以，有时候需要在有前途的岗位保持努力，个人才得以发展。

4.你对领导没有需求，他为什么要提拔你？

这条才是大部分能人不被提拔的主要原因！

提拔，往宏大了说是为了企业发展而选拔的优秀人才；往实际了说，是为了方便领导自己工作而择优选取的近卫军。

什么人才有资格进入近卫军，首先得是忠诚，其次才是能打。

这就说明，如果你特别能打，但跟领导不是一条心或者没有表达出忠诚，领导照样不会用你。

在职场上，其实有许多工作能力非常强的人，但是他们在和领导相处的过程中，相敬如宾，尽善尽美，像一个没有任何弱点的完人。

我们本以为领导会非常喜欢这样的人，但其实，领导用得非常不安心。

因为你没有缺点，没有欲望，领导就没办法掌控你。

所以，在和领导的合作中，要尽量给领导留一些缺陷，让领导清楚地知道你的软肋和短板，最重要的是，要让领导非常清楚的知道你是一个远不如他的人。

只有，面对有弱点的人，领导用起来才能放心。因为，太完美的人，在领导心里，要么极有野心，要么城府很深。

面对一个不能被自己控制的手下，领导内心肯定充满着不安全感，所以才不提拔你。

最后，一定要记住：接近领导，表达欲望是必要的，为他所制，才能为其所用！