文 | 零售氪星球

谁能想到，在咖啡界率先出圈的9.9元，被ALDI奥乐齐在平价社区超市赛道玩得“一骑绝尘”。

在奥乐齐店内，标价9.9元或以下的低价产品，截至今年8月底，已超过500个，占全店商品数大概1/4。今年以来，奥乐齐降价产品累计近300款。

8月底，奥乐齐又再次加码，承诺“总有新低价”，推出新一批降价商品清单，覆盖生鲜蔬果、酒水、家清日用等多个品类，有商品最高降幅近40%。

显然，眼下的奥乐齐，铆劲要打透“平价”心智，抓住那些既要“价格向下”，又要“品质向上”中产消费者的心。

一位知情人士告诉「零售氪星球」，与商超业常用的高低价促销方式不同，奥乐齐持续推“新低价”，“并非简单的促销，背后支撑的是其构建的一个长期、动态的降价机制。”

扩充9.9元以内的单品，以及，不断推“新低价”商品，本质上，是制造低价锚点，不断用超越顾客预期的性价比，凸显奥乐齐在市场上的超值感。

换句话说，“低价”是一种能力，而非一种促销工具。

在上海开店5年，奥乐齐自牌商品占比已超过90%，这是其构建差异化和实现低价的重要手段。也正是自牌商品的打造，让奥乐齐构建不断推“新低”价格的底层能力。

最近，「零售氪星球」访谈多位相关业内人士，梳理出在国内市场，奥乐齐做自牌商品的一些具体打法。

怎么做到“好品质 更低价”的“既要又要”？

在《大道至简》一书中提及，最初，奥乐齐在德国定下了极低毛利，且，一旦发现进价下降，便立即下调售价。

最新这份长期低价清单中的750ml卢佳娜白葡萄酒，原价159元，源自意大利DOC法定产区，降价近四成，不到100元就能拿下。这是全球供应链带来的进口商品优势，也很难被奥乐齐中国本地同行复制。就全球集采葡萄酒而言，“一个单品都是很大量级的瓶数，才能以一个相当优势的价格拿下。”因此，奥乐齐进口自牌葡萄酒都是直采，品质和性价比很有竞争力。

问题一：怎么开发一个物超所值的低价商品？

一位知情人士告诉「零售氪星球」，奥乐齐中国开发一个自牌商品时，首要考虑品质，再确立有竞争力的价格带。

首先，先定品质，再定价格。深入研究目标人群需求，考察市场同品质产品。找到消费者痛点，优化工艺和配料，再确定一个比市面平均价格更低、极有性价比的价格带。进而，在如产品包装等非常细小的环节上不断优化成本与效率，把质价比做到极致。

举个例子，奥乐齐非常关注配料表的改善。对水饺，更关注内馅中肉的含量提升、更薄的面皮和更好的面粉；对乳品来说，则看重生牛乳、蛋白含量、添加的益生菌种......这些指标都是消费者最关注的品质要点。

其次，在一些不必要的很细节的环节和要素上，不影响品质前提下竭力降成本。包括不过度追求精致包材，比如，减少矿泉水瓶子的克重来削减包装成本。目前售价8.9元的“超值扬州风味火腿炒饭”也是一个典型例子，放弃塑料盒包装，而用更性价比的食用级包装袋。

这样的打磨后，最终，在相同价格带，除了奥乐齐的这款产品，市场上没更好的选择，也没比它更好的品质，让消费者直观 get 到奥乐齐的“物超所值”。

一位业内人士透露，在新品定价上，相同品质产品，奥乐齐基本比市场品牌便宜。

2023年底，奥乐齐超值系列上市后，采购团队发现，在某些特定品类上，消费者对价格极其敏感；但某些品类上，除了价格向下，品质向上是消费者关注的要素。这些发现，让奥乐齐坚定了有品质的低价路线，也在不同产品线上，确立了不同的开发侧重点。

图源：奥乐齐小程序

以奥乐齐擅长的西式食品为例，奥乐齐的自牌商品会尤其凸显品质。最近上市的悠白原味涂抹奶酪，丹麦原装进口，100%原制奶酪，而非再制奶酪，品质更高，但上市只卖16.9元，比市场同类产品更便宜，就容易被消费者识别出来。

问题二：小体量的零售商如何发挥自牌商品规模化效应，努力降成本？

客观上，与沃尔玛、永辉、盒马这样的“大块头”相比，目前在上海还不到60店的奥乐齐，只是体量不大的区域零售商，如何在进入市场初期的小体量，规模化筹码薄弱阶段，开发出质优价廉的商品？

从其过去进入海外新市场的经验看，奥乐齐一般会努力选择优质供应商合作。在中国市场，奥乐齐也是选择愿意共同成长，有长期合作意向的大牌供应商合作，找寻各种机会，降低初期规模小的劣势。

而在果蔬品类，奥乐齐部分果蔬产品以产地直发为优先，去批发商环节，节省中间损耗和运输成本，保证品质。在此基础上，奥乐齐设置更严格的检测标准，更低加价率，实现在最难经营的生鲜品类，有更高品质与更有性价比的售价。

问题三：怎么建立长期、动态的降价机制？

为什么奥乐齐能承诺“总有新低价”，或者说，奥乐齐是如何探寻降价空间，从而在一些商品持续降价？

一位业内人士告诉「零售氪星球」，其背后逻辑在于：通过不断主动让利，让消费者体验高质低价，激发更多购买频次，推动销量增长，反过来增强规模效应。如此往复，为持续降价、提供更多产品奠定基础。

持续改进细节，被称为“kaizen”（持续改善）的管理方法，源于日本丰田。

持之以恒的不断让利，迭代低价策略，在奥乐齐，体现在物流、生产，以及各种运营细节上，通过与供应商的长期合作，奥乐齐找到成本优化和效率提升的机会点，其许多产品能持续降价，都源于此。

图源：奥乐齐小程序

目前热销的扬州爆汁猪肉大包，奥乐齐与一家拥有非遗资质证书的工厂合作，随着产品销量攀升，奥乐齐用这款爆品带动其他单品，扩大采购规模，摊薄物流成本，让这款包子近期下调了售价。

奥乐齐一款自牌饮料瓶子包装，配合运输车型，考虑到稳定度、空间利用率上再设计，保证装载后能最大程度利用车内空间。进而，把成本优化做到最大。而一些冻品纸盒的设计，除了考虑多品类适用度，也会参照运输车长宽高，尝试提高空间利用率。

一位设计商透露，为奥乐齐做设计，围绕长宽高的适用性，每次要改很多次版。但他承认，“这种逻辑，确实很务实且有价值”。

即使产品上市后，奥乐齐也会定期比价，不断倒推成本和工艺改进，实现持续再降价。尤其在蔬果类价格易波动产品上，采购团队每两周一次比价，一旦产品由于季节时令等因素进价降低，便下调售价。

当然，持续低价的迭代，未必仅降价，也会做品质升级。

今年6月，奥乐齐推出9.9元浓香型纯粮52度白酒，市场反响热烈。现在，奥乐齐已启动升级，品质标准由国标一级提升为国标优级。同时，瓶身也换成更具性价比包材，品质升级，但维持9.9元低价。

基于成本和流程改善带来的降价，进一步拉动销量，提升规模，打开降价空间。这种循环，在越来越多奥乐齐在售商品得以实现。

问题四：如何“既要又要”，低价与品质兼得？

在降本上“锱铢必较”， 去掉各种可能溢价成本的同时，奥乐齐会花很大精力搞品质，以一种德国企业极“较真儿”式的品控，规定很多必选动作，还舍得在上面“撒钱”。

比如，在自牌商品筛选和合作供应商时，奥乐齐制定了非常“繁复”的步骤。初筛工厂阶段，除了现场检查或供应商自填问卷，只有那些通过国际食品安全标准认证的工厂才可免去第三方现场审核。

审核工厂上 ，奥乐齐内审标准参考英国零售协会的标准要求制定；在新供应商供货前，根据产品风险，奥乐齐的品控团队会到工厂随机抽查；对已合作的供应商，奥乐齐则会定期考核。产品上线后，也会随时飞行抽检，特别是针对食品类别频繁抽检，发现异常时，增加额外检测次数。

果蔬的农残检测，奥乐齐中国有更严格的设定。一方面按照国标要求开展检测，另一方面针对国标没有限量要求的农药，奥乐齐则以国标定义每日允许摄入量为基础，制定更高的内部标准。在供应商自检，上传质检报告后，大仓收货时，奥乐齐仍会按产品风险级别，额外抽检，并定期将产品送至实验室做400+类目的农残套餐检测，多维度评估品质与安全。这些额外检测成本，都由奥乐齐承担。

1990年，美国营销学者罗伯特·劳特朋（Robert F. Lauterborn）提出了一个4C营销理论，强调以消费者需求为核心，重新定义了市场营销组合的四个关键要素：消费者（Consumer）、成本（Cost）、便利（Convenience）和沟通（Communication）。

这种以消费者为中心的理论关键是：要先深入了解消费者需求、欲望和期望，尤其是，考虑消费者为满足其需求乐意支付的成本，而非仅从企业出发，生产产品，从企业利润角度去定价。

奥乐齐以消费者需求为起点，倒推经营动作的打法，与劳特朋的理论不谋而合。也与过去许多沦为品牌商渠道，仅是搬箱子的传统超市做法很不同。

在一篇奥乐齐英国分公司前负责人Paul Foley的媒体专访文章中透露，进入一个新市场，奥乐齐往往会制定一个10-15年的长期计划，开足够多门店，打造本地化团队，以便有朝一日倚仗自己的采购能力。

奥乐齐认为，这种采购能力是成功法宝。“一旦建立了采购优势，就等同把竞争对手甩在身后了。”

将德国平价超市DNA，不断转化为本地市场打法，构建长期、动态的降价机制，奥乐齐的动作一直很受国内同行关注。但其实，大道至简，总结起来，奥乐齐做的，无非是基于基本原则下的反复打磨和极致执行。