来源：21世纪经济报道

21世纪经济报道记者李金萍 深圳报道

线上零售巨头正在集体转战线下市场。

8月28日，深圳福田领展中心城B1层，美团旗下小象超市华南首店正式开业。超3000平方米的经营面积，上万款全球商品，生鲜占比七成，配以明厨现制专区——这是小象超市九个月内开出的第五家线下大店，也是其“店+仓”一体化精品超市模式南下大湾区的关键落子。

开业三天，小象超市领展中心城店总销售额环比提升35%，总客流环比提升50%，单日客流达15万人，首个周末甚至因客流过高实施限流，高峰期需排队5至15分钟进店。

截至二季度末，小象超市线下旗舰店达5家，社区硬折扣业态快乐猴门店达40家，形成“线上前置仓广覆盖+线下旗舰店建信任+社区折扣店做密度”的全渠道零售矩阵。

从“手机点点”到“线下逛吃”，小象超市的加速跑，只是线上零售巨头集体“向下走”的缩影。

京东旗下七鲜同样在加速圈地。7月3日天津河东首店开业；7月10日山西首店在太原亮相。盒马作为先行者，则开始关大店、开小店，今年7月至今已关闭7家大店，同时以NB业态加速下沉扩张。

与线上巨头的积极开拓形成对照的，是传统线下商超的关店潮。行业统计数据显示，2024年，全国62家头部超市企业合计关店3037家，平均每天关8.3家。2025年又关了832家，2026年一季度关店量同比再涨15%。

生鲜超市这门生意显然并不好做，既然如此，线上零售巨头为何要争相走向线下？他们又在下一盘怎样的棋？

近日，记者走进小象线下超市发现，与传统商超“货架仓库”不同，新开的小象超市更像是一个“生鲜+餐饮+社交”的复合空间：云南鲜切花与现烤蛋挞香气交织，潮汕牛肉档口旁是代客加工的广式烧腊，消费者即选即食，海鲜加工费仅10元/道。这种“重体验、强即时”的场景，正是美团“隐式店仓一体”的线下反映。

作为美团自营即时零售的核心载体，21世纪经济报道记者注意到，小象超市采用“1+N”隐式协同模式：临街区域全做卖场与就餐区，线上订单的分拣打包则在封闭后场完成，由“线下大店+全城前置仓”协同履约。选址避开网红流量，专挑传统商超退场后的B1层铺位，追求稳定复购。配合“小象超市（品质大店）+快乐猴（硬折扣社区店）”的双品牌组合，小象正从“前置仓之王”转向线下体验与即时履约的深度融合。

与小象的“隐式”路径不同，盒马走的是“双业态矩阵”的成熟打法。依托阿里生态，盒马用同一条供应链支撑两个价格带：盒马鲜生以大店树立品牌、吸引高价值用户，盒马NB则以平价小店下沉县域。2026财年，盒马GMV超1070亿元，连续两年EBITA为正。更关键的是，盒马已接入淘宝APP首页一级入口，从阿里新零售的“独立入口”变为“淘宝闪购”的核心供给方，线上日单突破200万单，实现“场、货、流”的深度整合。

京东七鲜则主打“城市级网格化占领”。其“1+N”模式，以1家超4000平方米的中心大店为城市商圈中枢，负责全品类展示与区域供应链调拨，周边辐射N家卫星小店，聚焦社区3公里即时履约。大店多入驻龙湖天街、万达等购物中心B1层，形成“店中店”格局。

同做“店仓融合”，21世纪经济报道记者注意到，三家基于不同基因走出了截然不同的路：小象用“隐式协同”平衡体验与履约，盒马用“双业态”通吃高低线市场，七鲜用“网格化”实现城市级占领。这场线下布局的竞赛，本质是即时零售从“送得快”向“体验深、供应链强”的全面升级。

众所周知，线下商超是一门重资产、重投入的生意，需要运营方支付人力、场地等多项运营成本。近年来，受线上消费的挤压，线下商超正在加速转型。行业数据显示，永辉两年关了610家，门店从上千家砍到392家。华润万家两年累计关店超930家。家乐福从200多家缩到个位数，基本退出大众商超赛道。超市百强门店总数三年蒸发7400家，2026年还在继续减少。

而小象超市、朴朴超市、京东等线上零售平台依靠前置仓模式，让消费者手机下单、商品即时配送到家，凭借“快”的独特优势强势崛起，成为众多消费者购买生鲜的选择。

既然如此，这些零售巨头为何要放着好好的线上生意不做，转向线下布局？

线上流量见顶，“需要向线下要流量”是业界普遍的声音，但真的如此吗？

记者走访小象超市发现，其并未选择商场首层黄金位置，也未占据显眼位置，而是落位B1层。如果仅仅是向线下要流量，这样的选址逻辑难以解释。

美团CEO王兴在二季度财报电话会上给出了明确答案：一是扩大用户群，二是更好打造品牌。“实体店可以扩大用户覆盖范围，让消费者更直接地看到我们的高品质实体商品。”线下门店能提供数字屏幕无法替代的消费体验，增强信任。

戴德梁行研究院副院长、华南及华中区研究部主管及董事张晓端向21世纪经济报道记者分析，互联网平台布局线下商超，本质是“全域算账”逻辑——不局限于单店盈亏，更注重供应链、自有品牌、流量、配送的全域协同价值，这是传统零售企业无法复刻的核心优势。

具体而言，线下门店价值体现在三层：第一层，重塑品牌认知。线上平台过往留给消费者“高性价比、快速配送”的单一印象，线下门店则可直观展示高品质自有商品。小象超市的“小象”“象大厨”等自有品牌，七鲜近1000款自有品牌商品，均在门店中获得了最佳展示。

第二层，店仓一体的效率复用。该类线下商超在选址上均避开首层黄金位置，选择负一层、负二层低租金区域，既适配冷链仓储、骑手配送的硬件需求，又大幅降低租金成本。线下大店可与全城前置仓协同，压力分摊、风险更低。

第三层，全域流量闭环。线下引流反哺线上平台，线上流量赋能线下门店销售。

王兴在财报电话会上披露的一组关键数据，更是为这场线下布局提供了可想象的空间：“中国以往本土超市最大到1000亿元，但这个市场总体非常大。美国沃尔玛一家年销售额六七千亿美元，中国总体消费与美国大致可比，将来头部玩家能有大几千亿乃至过万亿的规模。”

张晓端向记者表示，本次行业变革的核心本质，是线上流量见顶后，互联网平台通过线下实体场景拓宽增长边界，实现双向赋能。过往的价格战看似是烧钱引流，实则是以成本换流量、巩固市场份额，而当前的线下布局，正是这一“全域算账”思维的延伸，这也意味着线上线下融合是商业发展的确定性趋势，更多商超将开始赚取规模化利润。

21世纪经济报道记者注意到，盒马已开始验证通过规模化实现业绩增长的逻辑。8月24日，阿里电商事业群CEO蒋凡正式官宣：全面加速盒马与天猫超市的深度整合，以统一基建、统一供应链、统一运营的思路攻坚非餐饮即时零售赛道，计划未来两年内完成一二三线城市前置仓全覆盖。

阿里2026财年Q1即时零售收入533亿元，同比大增45%，已成为阿里电商最核心的增长引擎。但高速增长背后，盒马线下门店、天猫超市远场供应链、淘宝闪购即时履约长期各自为战。蒋凡的整合令，本质上是将阿里系零售资产从“内耗”推向“合力”。

值得注意的是，张晓端也向记者指出，上述规模化增长路径对资金、供应链、流量的要求极高，后续入局者无法复刻头部平台的全域布局模式，必须依托自身特色，通过细分赛道、差异化供应链构建核心竞争力。

杭州市电子商务协会新零售专业委员会主任助理、网经社电子商务研究中心分析师吴夏雪则以盒马为例做了分析，盒马盈利是大店靠自有品牌及差异化商品赚溢价利润，小店靠网格化摊薄后端供应链及履约边际成本的组合红利。这种“品牌锚定+密度收割”双轮驱动确为行业提供了可行范式，但复制门槛极高，核心在区域供应链深度，否则易陷入“大店养不起、小店吃不饱”的结构性失衡。

21世纪经济报道记者观察到，同为前置仓线上零售平台的朴朴正在走这一差异化路线，其旗下首家线下大店朴朴生活尚未开业，但今年6月，朴朴推出的自选火锅品牌“念山海”已于线下亮相。

吴夏雪判断，区域割据将是这场零售大战的终局。"生鲜强地域性、供应链重资产，且各巨头已深耕优势城池，难以一家通吃。"她认为，朴朴、东方甄选等新玩家的入局只会加剧局部巷战，但难改多强并立的格局。

美团CEO王兴在二季度财报电话会上坦言，生鲜日用品零售是一场长跑，公司非常关注投资回报率，成熟后板块净利率也只能维持在3%至5%的低个位数区间。

这意味着，即便背靠三大巨头，这盘“线下大棋”的盈利模式，仍需长期打磨。行业整体仍处于早期扩张阶段。谁能在“店仓融合”的模型效率、“全域算账”的协同效应上率先跑通，谁就将在这场万亿零售战役中抢得头筹。