文｜尚莞迪Lydia

8月16日，硅谷Q Bay Center。在华源科技协会（HYSTA）Founders Club的一场闭门活动中，嘉加资本EnvisionX Capital创始及管理合伙人郑泓Holly Zheng，为在场的AI创业者上了一堂大师课。

这场分享围绕营销与增长展开。

她以约翰·亨利·纽曼的一句名言开场：Growth is the only evidence of life，成长是生命的唯一证据。企业和人一样，真正的衰退并不始于失败，而始于停止成长。

而在展开方法论之前，郑泓先给出了两个关于当下创业环境的基本判断：

一是「生而全球」。她认为，全球化从未退潮，只是在不同时代呈现出不同形态。今天的创业者与她当年在跨国集团操盘全球化时已截然不同：人才在全球分布，数据与语言的壁垒被大幅削平，一家公司不再需要等到某个阶段才「走出去」，而是从第一天起就应当按全球市场的尺度来设计自己。

二是「终身学习」。她说，在南加大教书这些年让她深刻意识到：真正在学习和吸收的往往是站在讲台上的那个人。这一点对创业者同样成立——停止学习的那一天，自身价值也就停止了增长。

郑泓Holly Zheng，嘉加资本创始及管理合伙人、蓝标国际董事长、南加州大学新闻与传播学院客座教授。她的职业生涯横跨半导体、品牌全球化与风险投资三个领域：从思科起步，历任NXP半导体全球大客户总监、Marvell半导体副总裁，其后出任蓝色光标国际传播集团董事长，2023年在硅谷创立嘉加资本，专注早期及成长期科技投资。

这位从芯片销售一线做到跨国集团CEO、再转身成为投资人的操盘者，在一个小时里，几乎毫无保留地分享了自己跨越三个行业沉淀下来的判断与经验。以下是这场分享的核心观点。

别爱上你自己的技术

近期郑泓做客「创见」播客时提出的一个观点曾引发广泛讨论：各位创始人，请别爱上自己的技术。

在她看来，这是湾区创投圈最普遍、也是最危险的误区。郑泓所说的“别爱上自己的技术”，并不是否定技术，而是提醒创始人：不要把技术上的领先，误认为商业上的成立。

产品可以足够精巧，技术也可以足够前沿，但如果找不到愿意持续付费的客户，它就还不是一门生意。她说得很直白：创业公司不是公益组织，技术再好，最终也要经过市场的检验。

郑泓随手拆解了三个常被混为一谈的概念：TAM、SAM、SOM。

TAM是理论上的市场总量，代表星辰大海；SAM是以公司当前的产品和能力，真正能够覆盖的市场；SOM则更为关键——在有限的时间与资源下，你能从竞争对手手中拿到多少份额。前两者回答市场有多大，SOM回答其中有多少真正属于你。

她的判断是：只谈星辰大海，不谈份额与时限的创业者，往往连自己要打的仗都没有看清。宏大叙事无法被衡量，而无法被衡量的目标，本质上等于没有目标。

顺着这个逻辑，她把目标管理落到了一套纪律上：SMART——具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Achievable）、与战略相关（Relevant）、有时限（Time-bound）。

她提到投资人尤其看重最后两项。一个无法被拆解到季度、拆解到周的目标，只是一句漂亮的口号；而在今天这样的技术速率下，谈三年已经太远，真正需要回答的是未来十八个月，你能交付什么。

Elevator Pitch的一句话、三句话和五句话

讲完理论框架，郑泓为现场所有创业者出了一道题：请每位创始人依次用一句话、三句话、五句话介绍自己。

她提醒创始人，不要假设每个投资人都会耐心听完五句话。注意力是这个时代最稀缺的资源，如果一句话讲不清自己是谁，就根本换不来第三句、第五句的机会。能否在一句话里说清公司做什么、为何重要，考验的不只是表达能力，更是创始人对业务的理解与取舍。

她随后讲了一段亲历。早年负责苹果客户的芯片销售时，乔布斯仍在掌舵。苹果内部曾流传一个故事：员工宁愿走楼梯，也不愿与乔布斯同乘电梯。因为在短短几十秒里，他可能突然问一句：“你最近在做什么？”据说有人因为回答的不够理想，甚至当场丢掉了工作。

这个故事真正说明的，并不是乔布斯有多么不近人情，而是告诉所有创始人：人生机遇来临时，留给你的反应时间往往以秒计。

而在讲清这“一句话”之前，还有一个更关键的前提：先想清楚你在对谁说。做营销一定是以终为始：同一个故事，讲给投资人、讲给合伙人、讲给客户，中心思想可以一致，但表达方式必然不同。

创始人电梯融资的四个W和一个H

在「创始人应该如何讲清楚自己」这件事上，郑泓借用了新闻业的经典框架：四个W加一个H。

What，你到底在做什么，创造怎样的产品，提供怎样的服务，解决怎样的问题。

Who，你在对谁说。这一层里藏着最容易被忽略的追问：与你交谈的人，和最终掏钱的人，往往不是同一个。在企业级业务中，二者甚至分属完全不同的职能。想不清这一点，再动听的表达也落不到实处。

When，为什么是现在。为什么三个月前不行，为什么三年后又会太晚，时间窗口本身就是论证的一部分。

Why，客户为什么要买，以及为什么是你做这件事。这一问统摄了其余所有问题——它解释了必要性，也解释了独特性。

How，你打算怎么做到。这是从叙事回到执行的落点：路径是否成立，资源是否匹配，团队是否具备兑现的能力。

她的经验是：四个W决定了对方是否愿意听下去，而H决定了对方是否愿意下注。

创始人最稀缺的能力，不是表达力，而是影响力

谈到创始人沟通能力，郑泓把它形象地比喻为驾驶汽车的三个档位切换。

第一档是I，我。清楚表达自己的判断与诉求，这是沟通的起点，却不是终点。很多创始人和管理者停在这一层，以为自己说清楚了，就等于对方被说服了。

第二档是You，你。离开自己的立场，理解对方真正关心什么、担忧什么。这一档最重要的能力是提问。真正的问题不应夹带答案；如果开口之前已经认定结论，那就不是提问，而是诱导。

第三档是We，我们。这是最难、也最有力的一档。它要求人适度说出自己的感受与顾虑，把彼此从谈判桌的两端带到同一侧。对话自此不再是谁说服谁，而是双方如何共同解决一个问题。

而真正的影响力，往往从这里开始：不是让对方接受你的答案，而是让彼此愿意面对同一个问题。

她讲了一段往事。多年前，她入选一家欧洲巨头面向全球遴选的青年人才计划，每届只取二十人。第一个模块不教技术、不教管理，只教沟通。结业练习要求她说出一句话：「You feel hurt, I feel disappointed。」镜头对着她时，她竟一时说不出口。

她后来才理解这道题的深意：对一个从小被教导要自强、要自信的人，尤其是女性而言——承认脆弱会引发一种本能上的抗拒。而恰恰是这种「示弱」的能力，在沟通与影响他人时，有时蕴含着远超「据理力争」的力量。

她把这套框架收束回创业的底层：一个创始人最稀缺的技能，往往不是设定目标，而是影响他人。真正的难题从来不是把指令下达清楚，而是在没有隶属关系、立场各异的客户、投资人与合伙人之间，让所有人朝同一个方向汇聚。

拿锤子与找钉子

谈到投资人如何“识人”，郑泓再次提起她在「创见」播客中分享过的“赛车理论”：一笔创业投资，无非看三件事——赛道、赛车和赛车手。阶段越早，赛车手越重要。因为大多数公司都会转向，甚至不止一次；能够带着公司穿过一次次转向的，终究是人，一定不是初代产品。

而在甄别赛车手时，她最警惕一类创业者：拿着锤子找钉子的人。

她坦承提到，投资人最怕见到的是一个挥舞着一把漂亮的小锤子的创始人，四处宣称自己技艺拔群，却始终答不出钉子在哪。

她进一步区分了两类创业者：极少数处在范式定义位置的科学家，有能力去锻造一把重新定义问题的「大锤」；而绝大多数创业者手里的是一把小锤，那就更应该先看见钉子，再谈锤子。

除了“看见钉子”，她还看重一种更难得的品质：跟自己较劲的能力，即持续修正自己的能力。终身学习说来容易，真正做到却很难。随着经验增加，人往往更容易相信已有的判断；真正稀缺的，是那些仍愿意推翻自己、重新学习的人。

至于如何判断那些尚未推出产品、仍专注于前沿研究的公司，她给出了一个坦率的答案：“抱大腿，而且至少要抱两条。”

郑泓认为，在技术最前沿，没有人能够对未来作出确定判断。即便是身处其中的研究者，也未必看得清一两年后的技术演进。投资人能做的，是寻找足够强的信号，并通过多重判断交叉验证。

以近期投资的RSI为例，她的判断主要来自两个信号：

第一是人才密度。RSI的估值并不便宜，但当八位顶级科学家聚集在同一家公司，他们在研究判断、知识结构和持续迭代上的综合能力值得下注。

第二是同行者。AMD、英伟达等产业资本的入局，不仅意味着资金支持，也代表这些最接近算力与技术前沿的公司，正在用真金白银为这一方向投票。

在她看来，一个旧共识正在被改写：过去，研究往往只是产品诞生之前的投入与过程；而在这一轮 AI 范式转换中，Research 本身就可能成为产品，甚至成为发现下一代产品的起点。

投资人验证增长的四道关卡

面对创业者“如何让投资人相信公司的增长能够规模化”的提问，郑泓结合多年执掌全球销售组织的经验，给出了一套完整的增长验证框架：四个R（Four Rates）。

第一个R，覆盖率（Coverage）。你要覆盖多大的市场？横向是地理大区，纵向是垂直行业，两者交汇处生长出关键客户。其实真正的功力不只在于覆盖了多少，也在于是否有勇气选择性地放弃一部分。

第二个R，转化率（Conversion）。核心是化解异议。她给出一个反直觉的判断：当客户终于对你说「东西不错，就是贵」时，你其实已经赢了一半——嫌贵意味着他认真研究过、认可了价值，而价格永远有商量的余地：定价模型可以调整，合同期限可以拉长，商务结构可以重构等等。真正致命的，是客户那句轻描淡写的「我用不着」。

第三个R，续约率（Renewal）。她给出一个具体到月份的纪律：签下一年合同的第六个月，就该在系统里设下提醒，主动回访，确保续约。永远不要假设客户理所当然会续约，因为你当初如何从对手手里抢来这张单，就一定会有人以同样的方式来抢。九个月才动手已显被动，十二个月则为时已晚。

第四个R，扩展率（Expansion）。面对「销售增长100%」这样的漂亮数字，她会追问一句：其中有多少来自净新增？业绩增长是靠不断拿下新客户横向扩张，还是在既有客户身上纵向深耕？两种增长背后的成本结构截然不同。而理想状态是两者兼得。

判断一家AI创业公司的五个维度

分享临近尾声，郑泓交出了整场干货密度最高的部分：判断AI创业公司框架的五个维度。

这五个维度，过去是管理和治理成熟大公司时才会用到的，但如今的创业公司从第一天起就走向全球、加速狂奔，于是这些原本属于「大后期」的问题，已经被提前到了创业之初。

其一，营收的质量，而非仅仅是数量。同样是一千万美元营收，to C与to B的含金量不同；to B卖给不同级别的客户，估值倍数也天差地别。她提醒：进入世界五百强的供应链固然意味着极高的粘性，但这种深度绑定的代价是双向的，值得在下注前想清楚。

其二，对算力的依赖。这无关对错，却是必答的判断题。若一家公司高度依赖算力，她一定会追问它与英伟达、AMD的真实关系。许多初创公司声称与巨头「有关系」，但那种关系往往浅薄而虚幻；强算力依赖却无强绑定，等于把命脉交到别人手里。

其三，护城河。郑泓认为，护城河的前提是清醒地知道谁是你的竞争对手。只谈一个宏大的TAM而说不清对手，创始人持有的则是一种虚假的安全感。唯有落到份额之争，真正从对手口中夺食，你才知道自己在与谁竞争。她顺势点出湾区技术型创始人的一处普遍短板：讲故事的能力。能否用一个故事让人愿意听下去，本身就是护城河的一部分。

其四，资本效率。融来的钱是用来兑换成长的，而非躺在账上吃银行利息。她的判断冷静而不留情面：一家把资本闲置、只求自保的公司，或许死不掉，却也失去了成长的可能。

其五，治理的可选择性。她特别区分了「管理」与「治理」：前者是日常运营，后者是董事会层面的架构设计。在今天的地缘环境下，一家有志于做大的公司，从一开始就该想清楚plan B，比如架构落在哪里，核心技术与核心团队安放何处。这些曾经在过往时期只属于大公司的命题，如今从创业第二天起就该被认真对待。

这五个维度最终指向同一个问题：一家 AI 创业公司的价值，不只取决于它今天跑得多快，更取决于它的增长是否真实、命脉是否自主，在不确定性中是否仍然保有选择，以及团队能否持续学习和进化。

活动的最后，郑泓提到，周围人都知道她骨子里是个偏文艺的人，但在商言商：既然接受了LP的托付，就必须交出成绩。她相信，消费赛道终会诞生下一个苹果或字节，也清楚自己未必能够押中。投资可以有理想，下注必须有纪律。不能因为向往星辰大海，就为星辰大海买单。

理想收在心里，纪律写进流程。这大概就是一位横跨半导体、全球品牌与风险投资三个世界的实战派，最终沉淀下来的创业精髓。

本文基于2026年8月16日在Q Bay Center举办的华源科技协会（HYSTA）闭门交流活动内容整理。分享嘉宾郑泓（Holly Zheng），嘉加资本EnvisionX Capital创始及管理合伙人，蓝标国际董事长，南加州大学新闻与传播学院客座教授。