来源：第一财经

海底捞的极致服务曾是一张企业经营的王牌，但在风波之下，不少消费者在社交平台表示，如果海底捞的极致服务是这样逼出来的，宁愿不要。

为了平息顾客投诉，部分门店曾要求店员自费给顾客买礼物，这一现象在近日让知名连锁餐饮企业海底捞陷入舆论漩涡。

海底捞的极致服务曾是一张企业经营的王牌，但在风波之下，不少消费者在社交平台表示，如果海底捞的极致服务是这样逼出来的，宁愿不要。有餐饮行业人士对第一财经记者表示，这一事件暴露出连锁品牌的管理体系问题以及当下激烈的餐饮市场竞争环境。

谁在为顾客投诉买单

4月13日，海底捞公开发布《关于“伙伴自费买礼物事件”的核查跟进汇报》，文中提到已核实存在要求伙伴自费买礼物类事件共4起。根据排查，2026 年 2 月，海底捞杭州一门店店员因未及时关注门店候补订餐信息，门店管理层违规要求店员，以三天传菜员折算工资共计 1000 元购买礼品，用于维护顾客。另外北京、咸阳部分门店也出现店员因顾客投诉，自费购买礼品维护顾客。

第一财经记者从连锁餐饮行业了解到，一般连锁品牌会将门店业绩、标准操作流程执行合格率，顾客投诉率等指标纳入门店考核，这也是门店上下会对顾客投诉、点评差评极其敏感的原因。

一家连锁餐饮品牌的总部人士告诉记者，如果门店遇到顾客投诉，一般是退款，道歉；如果顾客对餐品不满意的话，可以再补一份；如果顾客情绪比较激动的话，还可以给到消费券。

她还提到，像他们品牌，总部一般不会把全部客诉责任压在门店上面。如果是比较常见的、容易处理的投诉，门店员工可以自行处理，如果员工觉得棘手，也可以把问题转给总部客服。

北京市隆安（深圳）律师事务所杨铖律师对第一财经记者表示，《劳动法》第五十条规定，不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资。上述海底捞部分门店的行为侵害了员工权益，存在变相克扣工资的嫌疑。

他还提到，根据相关规定，在符合条件的情况下，企业可以向员工追索赔偿损失。根据《工资支付暂行规定》第十六条：因劳动者本人原因给用人单位造成经济损失的，用人单位可按照劳动合同的约定要求其赔偿经济损失。“但是这种客户投诉，并不必然造成企业损失，因此企业不能强迫员工向顾客提供礼物。此举存在将客户投诉这类正常的经营风险转嫁到基层员工、无故处罚员工的情形。”杨铖律师表示。

餐饮连锁产业专家、和弘咨询总经理文志宏对第一财经记者表示，据他了解，海底捞总部并不会要求员工自费购买礼品处理顾客投诉，这也不是海底捞所倡导的。但此类事件的出现，确实暴露了一些问题，也反映出海底捞整个连锁管理体系在部分环节仍需进一步提升和完善。

根据海底捞2025年年报，海底捞集团共有12.56万名员工。在海底捞餐厅数量方面，截至2025年12月31日，海底捞餐厅总数为1383家，其中1304家为自营餐厅，79家为加盟餐厅。

文志宏提到，大型连锁企业通常特别强调统一化、一致性管理，而海底捞作为大型连锁企业，对门店店长、管理层的授权其实是比较大的。这种授权的好处是让员工有更大空间发挥极致服务，为顾客提供个性化服务带来更多可能性。

但在另一方面，较大的授权也给总部对门店的管理管控带来挑战，部分门店可能因店长或管理层认识不到位，或迫于考核压力，出现管理权限使用不恰当的情况。

极致化服务的光环在褪去

在海底捞排队时有美甲服务；吃饭时有店员时不时上前热心关照，送上发圈、眼镜布；在店里过生日还有店员齐唱生日歌、获赠随机的生日礼物。这些对待顾客如上帝般的极致服务，曾经是海底捞占领市场的一张王牌。

文志宏表示，当年海底捞正是凭借极致化服务脱颖而出，成为网红级餐饮企业。虽然随着海底捞持续扩张，以及国内餐饮行业整体服务水平提升，其服务已没有以往那么强的网红效应，但对海底捞这类火锅企业而言，服务依然是实现差异化竞争的重要手段，也是包括海底捞在内众多餐饮企业践行顾客至上理念的具体体现。

年报数据显示，2025年海底捞集团总收入432.25亿元，同比增长1.1%；核心经营利润54.32亿元，同比下降13.3%。具体到海底捞餐厅，其经营收入从2024年的403.97亿元减少7.1%至2025年的375.43亿元，主要原因是餐厅翻台率下降以及自营海底捞餐厅数量减少。

2025年海底捞餐厅翻台率3.9次/天，而2024年为4.1次/天。海底捞餐厅的顾客人均消费从2024年的人民币97.5元增加至2025年的人民币97.7元。

面对增长瓶颈，门店一线往往最先感受到客源竞争的压力，这或许也是部分店长不惜触碰管理红线、强制员工自费向顾客赔礼的深层焦虑所在。

在胜利鸟战略咨询战略总监周旭看来，随着餐饮行业服务水平的整体提升，海底捞的服务优势已不再显著。如果海底捞持续以“极致服务”作为战略抓手，不但不会加强其竞争力，反倒会削弱其竞争力。

在主营业务增长乏力、利润下滑的背景下，今年海底捞创始人张勇重回CEO位置。在业内人士看来，张勇的回归有助于提高董事会决策在执行层面的传导效率。作为创始人，张勇的权威性有助于在多元业务中确立优先级。

对于此次门店员工被强制自费购买礼物事件，海底捞也明确表态，产生这些乱象的根源是多年来董事会过度激励店长，弱化总部职能建设。不切实际地要求店长完成尽可能多的管理职能，并对门店过度考核导致门店管理层恐惧和焦虑，进而将压力转换给基层伙伴。主要责任在董事会，并非店长。公司CEO将向被强制自费购买礼物的四位伙伴直接致歉。

文志宏认为，海底捞在坚持极致服务、坚持对门店店长和员工尊重与授权的理念前提下，同时要对可能给顾客或员工带来负面体验的地方做到及时发现，甚至前瞻性地建立相关制度，尽可能避免类似事件再次发生。