曾经靠“职场刚需+送礼刚需”躺赢的“老体系”正在失效，而转型慢半拍、方向频频跑偏、路径依赖太深，成了这些老牌男装品牌怎么都绕不过去的坎。

文丨金融八卦女特约作者：身披铠甲的方方

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连续两年亏损，老牌男装的好日子过去了？

最近，一份业绩预告把红豆股份推上了“C位”：其2025年全年归母净利润预计亏损2.8亿-3.6亿元，而这已经是这家65岁的“国民男装”，连续第二年交出一张亏损答卷。

▲红豆业绩预告 来源：红豆集团官网

要知道，红豆与杉杉、雅戈尔、七匹狼曾经也是风光无限，并称男装“四大金刚”。但现在呢？门店收入下滑、毛利率缩水，转型方案换了一轮又一轮，结果却是越努力，账面越难看。

不过，红豆的尴尬，并不孤单，而是一代老牌男装的集体写照。

曾经靠“职场刚需+送礼刚需”躺赢的“老体系”正在失效，而转型慢半拍、方向频频跑偏、路径依赖太深，成了这些老牌男装品牌怎么都绕不过去的坎。

1./ 从“父子同心”到“频繁换帅”，旧模式扛不住新市场？/

从历史来看，红豆品牌是周家三代人一砖一瓦搭起来的。

新中国成立初期，创始人周耀庭的父亲周林森，在无锡靠弹棉胎、扎扫帚讨生活，慢慢攒起一个小手工作坊。1957年，才有了“无锡港下针织厂”的雏形。到上世纪80年代初，这家厂子几乎已经走到尽头——只剩下8台老旧纺车，账上没钱、人心涣散，随时可能关门。

关键时刻，时任村支书的周耀庭被推上前台。为了救厂，他干了两件在当年相当“激进”的事：一是让员工带资进厂，二是搞年终效益工资制。简单说，就是把“大家混日子”，变成“大家一起赌一把”。这套打法，硬生生把濒临倒闭的小厂拉了回来。

更关键的一步，是他把在河海大学当老师的儿子周海江劝回了厂里。要知道，当时周海江是厂里唯一的大学生，这件事还被《新华日报》当成典型报道过。父子搭档、实业+知识分子组合，在那个年代，本身就自带光环。

▲周海江登上报纸 来源：网络

1995年周耀庭成立红豆实业，2001年成功上市，从地方小厂到“国民男装”，红豆走得又稳又快。某种程度上，周耀庭的强势决断，加上周海江的学历与视野，构成了红豆早期重要的安全垫。

2017年，周耀庭正式把集团交到周海江手里；到2024年，更是彻底退出股东序列，把股份分给儿子、儿媳和女儿，算是完成了“名义上的接班”。可真正的考验，并不是股权怎么转，而是谁来拍板、怎么拍板。

▲红豆集团股权结构 来源：天眼查

2019年底，周海江的妻子刘连红辞去董事长职务，红豆股份随即进入“换帅模式”。老将叶薇接任没多久就离场；随后上任的戴敏君，也没能把局面稳住。短短几年时间，董事长位置几经更迭，内部节奏被彻底打乱。直到2024年8月，周海江的堂弟周宏江接手，频繁换帅的局面才暂时告一段落。

频繁更换掌舵人，造成的直接后果就是战略无法连续。一个董事长一个思路，刚定下的方向还没跑顺，新领导一来就推倒重来，下面的人只能疲于应付。转型这种本就需要长期投入的事，在这种环境下，几乎不可能真正落地。

但更致命的是，不管谁来坐这个位置，红豆始终没能跳出原来的舒适区——靠铺店、靠正装、靠规模走量。这套模式，在过去确实是“印钞机”，可放到今天，已经明显水土不服。

现在的职场，早就不是“西装领带是标配”的年代了。就连银行、国企也在悄悄放宽着装要求，“商务休闲”成了新常态。数据也很直白：传统商务正装市场每年以约3%的速度萎缩，而运动休闲场景的渗透率已经超过六成。

可红豆显然还没来得及换想法，还在用老办法“硬扛”现实。

2./ 越升级越烧钱，老男装集体陷入“伪高端”陷阱/

红豆不是没想过“自救”。

2019年，它高喊“轻时尚男装”，试图往年轻人堆里挤；2020年发现效果不理想，又迅速调头，盯上成熟男性市场，打出“三十而立 穿红豆品牌”，主打性价比；到了2021年，眼看中端市场也不好混，索性一步跨到“经典舒适男装”，明确提出要往高端走。

定位每换一次，动作就跟着推翻重来。为了让“高端化”看起来更像那么回事，红豆几乎把能想到的动作都做了一遍：调整价格体系、在二三线城市开超级大店、推动加盟店转直营，还花重金请来林更新代言，从渠道到形象，全面向“升级”靠拢。

其中最激进的，是渠道改革。2021年一年，红豆就将353家加盟联营店改为直营，此后每年仍保持20-40家的转换速度。到2025年9月末，红豆907家门店中，直营店已达485家，占比接近一半。放在任何一个传统服装品牌里，这都算得上是相当激进的转向。

但是，动作很猛，结果却很不给力。

从财务表现看，转型并没有带来预期中的增长。2021年至2023年，红豆的营收始终在23亿元左右徘徊，几乎没有起色；同期归母净利润却从0.77亿元一路下滑至0.3亿元。

到2024年，营收降至19.59亿元，同比下滑15.93%，并首次出现2.38亿元亏损；2025年亏损进一步扩大，前三季度，直营门店营收同比下滑30.22%，加盟联营店更是直接跌了40.45%，几乎腰斩。

毛利率的变化更刺眼：加盟联营店的毛利率从31.32%掉到2.32%，基本等于白忙活。为了止血，公司砍掉了1.2亿元销售、管理和研发费用，但主营收入还是下滑了15%，毛利额少了2亿元，越省越亏，彻底陷入恶性循环。

品牌口号换了好几轮，但消费者对红豆的核心印象，并没有真正更新——依然是“爸爸辈穿的衬衫品牌”，产品层面也缺乏明显的突破。

而红豆踩进的这个坑，并不孤独。

七匹狼、报喜鸟等一众老牌男装业绩都走向了下滑，其中，七匹狼2025年第三季度营收为6.5亿元，同比下降11.2%；

▲七匹狼2025年前三季度财务数据 来源：七匹狼财报

报喜鸟2025年前三季度实现营收约34.8亿元，同比减少1.59%，归母净利润约2.36亿元，同比大幅下降43.18%。

▲报喜鸟2025年前三季度财务数据 来源：报喜鸟财报

九牧王的日子同样不轻松。2024年，其营收增速已明显放缓至4.13%，扣非净利润同比下滑16.72%。董事长林聪颖在年报中直言，公司经营承压，整体业绩未达预期。进入2025年前三季度，公司营业收入21.3亿元，同比下降6.02%；扣非净利润8465万元，同比下降17.38%。

▲九牧王2025年前三季度财务数据 来源：九牧王财报

这些老牌男装并不是不想变，而是不知道该从哪里变。品牌没焕新，消费者不买账；产品缺乏不可替代性，又拼不过新兴品牌；反而在一轮轮“看起来很努力”的升级中，把自己拖进了“越转型、越亏损”的死循环。

3./ 行业没到头，淘汰的只是守旧者/

可能有人会说，连红豆、雅戈尔这些老牌都不行了，那整个男装行业是不是都要凉了？答案恰恰相反——男装行业不仅没凉，反而还有不小的增长空间。

根据中国报告大厅《2025-2030年中国男装产业运行态势及投资规划深度研究报告》指出，全球男装市场规模预计在2025年达到6,850亿美元，年复合增率为42%。其中，亚太地区占据41%的份额，而中国占亚太男装市场的28%。聚焦中国市场，男装市场零售规模在2024年已达5,687.5亿元，预计2025年市场规模将增至6,800亿元，2025年至2030年的年复合增率预测为4.3%。市场只是在洗牌，淘汰的不是男装这个行业，而是那些迟迟走不出旧模式的守旧者。

事实上，同类型品牌中，已经有不少玩家摸索出了自己的破局之路，它们的玩法，核心就三个字：

不折腾——要么聚焦产品，要么简化模式，要么收缩战线，找准一个方向扎深，反而能跑稳步伐。

利郎就是典型的例子。

和红豆反复横跳的定位不同，利郎早早确立了“简约男装”的方向，不追潮流、不搞复杂设计，精准瞄准职场男性的商务休闲需求。在渠道上，利郎没有盲目扩张直营店，而是优化加盟模式，控制门店成本；在产品上，聚焦核心品类，把简约风格做到极致。这种“少而精”的模式，让利郎在行业洗牌中稳住了业绩，甚至实现了逆势增长。

▲利郎2025年财报 来源：利郎官网

还有像波司登这样的品牌，靠“聚焦单品、技术升级”跑出了新高度。波司登早年也是多元化布局，后来果断砍掉其他业务，专心做羽绒服，靠着不断的技术创新和全球化布局，从一个本土品牌长成了全球羽绒服龙头。它的逻辑很简单：把一个单品做到极致，形成技术壁垒和品牌认知，就能在市场中站稳脚跟。

这些品牌的走红，其实反复印证了一件事：

男装行业的机会，从来不在盲目升级，也不在死守旧路，而在于找准位置，把一件事做深、做透。

放在红豆身上，摆在第三代掌舵人周宏江面前的，是一个不太好接的局：压力不小，但还远远没到无牌可打的地步。

从业务体系来看，红豆并不“空心”。它仍是一家以纺织服装为核心，同时横跨橡胶轮胎、大健康、商业地产与园区开发等业务的大型民营集团。尤其是在服装板块，红豆男装、红豆居家、红豆家纺、红豆童装等品牌齐全，再加上5G智能工厂和一堆围绕“舒适”打磨出来的专利，理论上已经具备从研发到零售的一整套体系。问题在于，这套体系长期没有拧成一股劲，方向摇摆、重心分散，优势反而被自己消耗掉了。

▲红豆集团简介 来源：红豆集团官网

这些年，红豆最被市场记住的，是0感衬衫；但某种程度上，也“只”剩下0感衬衫。技术没有被系统性放大，产品线没能自然外扩，门店越开越多却越来越吃力，品牌在消费者心中依旧停留在“熟悉但不新鲜”的位置。于是，一边是成本压力，一边是增长乏力，老问题没解决，新故事又讲不顺。

更现实的是，留给红豆的时间并不宽裕。连续两年亏损的背景下，男装行业的洗牌仍在加速，那些还沉浸在旧路径里的品牌，正在被消费者默默放弃。

65年前，红豆从一间小作坊起家，一步步跻身 “国民男装” 的行列；而如今，它正站在又一个发展的十字路口。能否顺利跨过这道坎，关乎的不只是一次转型的成效，更影响着它能否稳健地走向下一个65年。