在消费投资趋于冷静的当下，寻找确定性的增长已成为行业的集体焦虑。

相比于几年前占据主流的“大干快上”与“宏大叙事”，如今泡沫散去，留下的更多是对于细分价值和深度耕耘的思考。

这不是一个适合聊新品牌的好时代，但却是一个属于细分领域“深耕者”的窗口期。

比如在运动营养赛道，看似巨头盘踞、格局固化，但在马拉松、越野跑等细分场景的角落里，新的消费需求正在酝酿。

前不久，全球营养健康食品CDMO领域的头部企业仙乐健康，领投了蒙牛孵化的运动营养品牌迈胜，让我们看到当下资本与品牌的一些深度探索。

对品牌而言，站在巨人的肩膀上，往往也意味着要承受巨大的资源诱惑。但迈胜表现得极其克制，没有急于用资本去撬动规模，也没有用蒙牛庞大的渠道网络去“铺满”市场，而是选择在“专业跑步人群”这一细分领域深挖。

克制的背后，是对当下市场与资本逻辑的深刻洞察。相比过去“烧钱换流量”的打法，现在品牌需要的是在风来之前，先在已覆盖的人群里把80分的事情做到100分，构建起别人切不进的壁垒。

“现在的消费不是大而全的思路，而是在细分领域里面发掘细分机会。”

正如仙乐健康投资部主管高扬所说，迈胜的破局点不在于与巨头正面硬刚，而是能否在那个巨头看不上、或者没精力去做的垂直人群里，做深、做透，成为真正的头部。

仙乐健康投资部主管高扬

在马拉松、跑步这个圈子里，迈胜实际上已经成为“隐形冠军”。

“忍人所不忍，能人所不能。”最近，浪潮新消费独家对话仙乐健康投资部主管高扬，深度复盘领投蒙牛迈胜的始末，试图探寻在这样一个更需要克制与耐心的周期里，品牌最需要“忍”与“能”。

对话 | 高 扬

编辑 | 李秉欣

浪潮新消费：这两年运动营养健康行业很火，你们什么时候开始关注，看到了哪些机会？

高扬：大概在2024年下半年。作为大健康产业里面有独特的生态位的公司，我们帮助很多大健康品牌做研发和生产，包括国际大牌，所以在美国和欧洲有一些前沿市场机会洞察。

运动营养健康在美国发展得非常好，已经有了很多好品牌出现。

但国内市场空白还挺大的。疫情后运动市场需求端变好，大家都开始运动了，比如马拉松、越野跑、山地跑，不知不觉成为一种中产的一种生活方式。

这些运动人群的需求还是没有被满足，市场比较初级，做明白的不多。所以这个行业本身存在供给和需求的巨大差异。

浪潮新消费：整个产业链上，哪些环节未来还存在比较大的创新空间？

高扬：首先是产品迭代。

最早迈胜是想找健身人群卖液体蛋白饮料，但发现在场景上是不匹配的。因为吃蛋白粉的人关注的是性价比，他们不太care摄入的便利性。而且补充蛋白只是一个维度，实际上运动人群的需求很多。

所以迈胜把人的需求细分成训练前、训练中和训练后，从前期准备到后期修复，给这一系列需求匹配产品。

第二是品牌如何把这些品类，高效率地通过各个渠道传递给消费者。这里面藏着很多坎，对大部分公司来说也是个挑战。

浪潮新消费：像马拉松或者其他偏小众的运动，已经逐渐形成趋势，这种趋势的人群范围是否会进一步扩大、下沉？

高扬：这是一定的，现在已经在通过各个地方的跑团人群进行下沉了。

原来最厉害的是上海马拉松，然后是长沙、大连这些地方，现在很多三四五线城市的马拉松也是搞得如火如荼。

其实运动习惯是自然传播的。就像马拉松的赛事，发展超出我们的想象，我也是在这个行业里面看了半年之后，才发现它的人群渗透有这么快，已经有非常庞大的市场基础。

而且马拉松、跑步这些事本身就是代表着积极的东西，品牌围绕这些人群的情绪价值的满足还可以做很多玩法。比如运动后吃了什么恢复快了一点，通过社群内部的互动，吸引更多人体验。

它背后代表用户的一种需求或者情绪。做得比较好的公司，给大家提供全方位的解决方案，其实机会挺大的。

浪潮新消费：2024年中国运动营养市场CR3达到70%，面对这种看似固化的格局，你认为新的创业项目破局点和发展空间在哪里？

高扬：这个数据里面可能大部分都是蛋白粉。我觉得在现在的马拉松、越野跑等跑步人群里面，迈胜已经是头部品牌了。

破局点还是在产品面向的细分人群上去打，一个想做细分人群的品牌，如何从细分人群里面去逐步破圈？这就非常考验公司的品牌运营。我觉得迈胜过去一年，在品牌运营打法上，摸索出一条非常好的路径。

它切入的就是跑团、马拉松这些人群。像男子马拉松的吴向东、女子马拉松的姚妙，都是百万粉丝量级的KOL，他们在这个圈层的影响力是非常大的，迈胜和他们也都有相应的合作。

迈胜通过赞助各地马拉松赛事、签约马拉松大咖，切入到这些地方的跑团。跑团就相当于一场马拉松赛事的组织者，他们会做一些运动知识的普及，传播完这些专业知识后，再把专业产品带给这些垂类的客户慢慢地运营。

浪潮新消费：从行业维度来看，现在这个时间节点是不是运动健康品牌最佳的拓展时机？

高扬：当下这个时点，企业做运动营养品牌肯定是一件正确的事情，企业可能要琢磨如何在当下的情况逐步把事情做对。

因为现在的消费跟过去几年不太一样，它不是一个大而全的宏大叙事思路，而是在细分领域里面发掘细分机会、通过细分机会去破圈、逐步形成专业品牌的过程。

像现在的很多快速崛起的当红跑鞋品牌，其实都是通过细分领域切入。我觉得未来在中国这些细分人群的需求里面，会涌现出很多品牌。关键是要真正给用户创造价值。

最近有个新锐的品牌婴童鞋品牌，仅仅几年时间就在婴童鞋赛道做出非常大的规模。

按照传统的行业分析框架来看，鞋服生意本身不算是好买卖，五年前婴童赛道本身也不是啥快速增长的好赛道了，但这家公司聚焦在一个品类把产品力做到极致，真正的为用户创造价值，增长非常迅猛。

我们不能低估这种细分人群带来的市场机会，因为中国的人群基数很大，哪怕某一个细分人群系数只有千分之一，也能有一两百万的人群市场。关键是你需要真正懂他们的需求，然后把相应的产品做好。

浪潮新消费：今天市场上很多快速崛起的新品牌，其实都背靠大公司孵化，比如轻上源于椰泰、迈胜源于蒙牛，如何看待纯创业品牌与这类有孵化背景的品牌，在当前市场中的发展机会差异？

高扬：我不认为品牌只有通过大平台才能孵化起来，创业公司也可以，关键是你选择的这条路径跟资金体量和实力要匹配。

比如迈胜，它的液体蛋白产品前期需要比较大的研发投入，需要多轮次的试错去平衡口感、营养和其他产品维度。所前期试错成本是比较高的。

如果是其他品类，就不见得要通过这种方式去做，也有很多慢慢发展起来的机会。我觉得从路径来看，条条大路通罗马。

品牌要想慢慢做大，还是要对你的客户充分理解，是不是真的做到了消费者导向，并且真正把好产品做出来，同时你的运营能力还要在线。最后拼的还是产品力和运营力。这才是产品公司应该讲的本分吧。

以前融资特别容易的时候，好团队能融到钱，但可能没啥水平的团队也能融到钱，这就会造成一些不必要的内卷和价格战。反而还会影响好团队的发展。

现在消费项目的投资已降温，恶性竞争会少很多，这也未尝不是一件好事。

浪潮新消费：作为老牌乳企蒙牛的“第二曲线”，迈胜品牌近年来高速发展，增速超300%，仙乐健康能够成为品牌A轮融资的领投者，背后有哪些契机和故事可以分享？

高扬：仙乐健康本身对运动营养的认知比较深刻，我也很早就关注到他们在做这件事。

双方能合作起来，一方面是大家对这个赛道的认知很同频；另外也基于仙乐健康的研发和供应链资源，能够给迈胜带来一些价值。

浪潮新消费：迈胜创始人吴健和团队给你留下最深刻的印象是什么？

高扬：吴健也是个跑者，他跑马拉松在行业里面是非常厉害的。而且他在国际国内大型快消品公司也操过盘，知道品牌应该怎么打，对品牌运作的节奏感也有很深的研究。

他们团队从上到下，是在蒙牛内部创业全新搭起来的。

第一他们对专业营养的认知非常深刻；第二团队的基因、经验、执行力都非常能打；第三对运动人群的洞察很全面，因为他们团队很多人都喜欢跑步，他们自己就是消费者，在消费者导向这块，这是其他公司比不了的。

既有快消背景，又懂得专业的跑步人群需求，还都非常热爱这件事。当然，这也是创业团队的基本要求。如果不喜欢这件事，那碰到难关就很难进步。

浪潮新消费：作为中国营养健康食品CDMO领域的头部企业，仙乐健康战投过往聚焦于行业中上游产业。此次领投蒙牛迈胜，首次直接布局下游品牌，背后有哪些战略考量？

高扬：其实投资就是投未来，投未来就是投趋势，趋势再往下看一层就是商业模式。

在消费品这个大类目里面，品牌是很好的商业模式。因为品牌其实是有复利效应的，能在商业链路里面赚到丰厚的利润。

迈胜不管是价格上还是增长性上，都有很好的前景，属于符合投资要求的标的。

投资迈胜对仙乐健康还有两个比较大的战略意义：

第一，在爆发前期切入运动营养赛道；第二，用自身的研发和供应链能力为迈胜赋能。

迈胜对我们来说，是用资本工具布局的重要战略伙伴，我们的研发和供应链团队可以为他们量身定制更好的产品，帮助公司更快更低成本的去迭代产品。也是帮助迈胜把消费者导向这个事情做的更好。

浪潮新消费：仙乐健康的供应链资源优势，叠加蒙牛本身的行业积累，在当前环境下，能为迈胜带来哪些赋能？

高扬：抛开资金层面，蒙牛能在前期的品牌和渠道以及研发的层面，为迈胜提供非常大的支持和帮助。

仙乐健康加入之后，能够让迈胜更快地研发更多、更专业的产品。

因为我们聚焦在保健食品、营养健康食品、运动营养食品这些领域，有30多年的研发和生产经验，并在亚、美、欧重要的市场布局生产基地，可以帮助迈胜进一步降低未来的试错成本。

省下来的钱可以用来更好地投入到渠道探索和品牌建设上去。

浪潮新消费：迈胜作为一个以“专业运动营养”定位的品牌，不仅要面对奥普帝蒙、肌肉科技这些国际大牌的先发优势，还要应对国内头部品牌的夹击。在这种竞争格局下，从品牌定位和产品维度，迈胜区别于行业的差异化价值在哪？

高扬：迈胜是围绕这个人群的全周期需求去定制产品。它是围绕一个人的各个需求场景去定制一系列产品，而不是说只有一两个维度的单品、解决一两个问题。

我觉得它的核心竞争力就是对这群人的了解非常深，能够更好的把消费者导向这个事情贯彻下去。

浪潮新消费：迈胜继承了蒙牛强大的渠道资源，如何才能将渠道优势最大化？迈胜在渠道维度又有哪些点需要进一步破局？

高扬：渠道问题我们跟公司讨论了很久，大家达成一致，就是控制好节奏感。

一些相对小体量、新兴渠道我们认为会有机会，比如私域、小程序、外卖闪购平台、便利店、折扣店渠道，同时在货品策略、营销策略做线上线下的区分、整合，什么时候做大规模的渠道破圈呢？需要等机遇，不能硬来。

浪潮新消费：对于迈胜来说，在线上和线下渠道有没有具体的战略重心和取舍？

高扬：线上线下是一体的。按目前的重要性来讲，我觉得线下是更重要的。因为不管是跑团还是私域用户小程序，线下是一个非常好的跟用户沟通的机会。

但“线下”的定义不是便利店、夫妻店，而是更侧重偏私域的跑团经营。当然，后续我们也会定点布局进入到一些便利店、零食折扣店，但目前还是比较克制。

浪潮新消费：你之前曾经提过，品牌早期应该先做大规模“上牌桌”，而不是纠结于一小撮核心人群。不过迈胜似乎并没有按照这个逻辑发展，早期消费品牌又该如何评估聚焦扎根和规模化的优先级？

高扬：我应该是在22年左右说的这句话。当时的融资环境，某些品类去运营一些大而全的渠道，比如抖音，渠道红利驱使你从三五个亿做到十个亿以上的机会还在。但现在这个时间点不同了。

早期消费品牌先聚焦扎根，还是先做大规模“上牌桌”，取决于你“上牌桌”要付出的成本。

如果成本太大，在目前这个时间点肯定不是一个好的选择。我们也得实事求是，“上牌桌”的成本如果大于收益，那就是不划算的。

而且品牌势能的积累需要过程，现在的打法跟之前那种打法也是有区别的。

对于迈胜来说，品牌正在一步步破圈，核心运动人群正在迭代认知。不能用钱把这些需求砸出来，也砸不出来。

如果到了某个时间点，需求爆发了，那抓住这一波就上去了。但如果没有爆发，还是先按兵不动，有节奏感地去拓展。

浪潮新消费：品牌在人群横向破圈上，比如其他小众运动人群，是否有明确的拓展计划？

高扬：暂时没有。

品牌现在对跑步人群的渗透率还远远没有达到理想的效果。如果能把这一个人群做透了，就能带来巨大的商业价值。

其他小众运动人群场景的布局，比如滑雪、极限运动都需要匹配相应的产品策略。现阶段我们还不适宜分散精力。

破圈不是只有横向拓展，比如迈胜现在做马拉松人群，未来是不是可以破圈到五公里人群？原来的人群都是一些顶级的跑者，现在我们也可以往专业跑者甚至业余跑者渗透，未来喜欢跑步的普通人群也可以用我们的产品。

就像lululemon最早面向的客户就是一些瑜伽专家，现在它成了一种时尚，让很多白领都喜欢上了这个品牌。

我们觉得在跑步人群里面，品牌能够完成由高到低的渗透，这个生意的商业价值就非常大了，没必要现在分散精力做其他人群。

浪潮新消费：有些品牌拿到资金后，不但没有助力，反而盲目扩张、加速膨胀甚至死亡。你觉得消费品牌当下应该如何善用资金，强化核心竞争力，避免落入过度依赖资本的“死亡陷阱”？

高扬：首先要符合企业目前的发展规律。

有些公司可能已经做到七八个亿营收了，未来无非是把渠道从20万家做到100万家，做深度分销。具体怎么做，行业里也有成熟的方法论。

有些公司可能规模更大，30亿以上了，那它拿到钱可能就要做规模性的品牌广告投放了。

消费品企业不同生意体量，经营命题不一样，几个亿是“活下来”，十几亿是“站稳脚跟”，到了几十亿量级，品牌建设就从“可选项”变成了“必选项”。

而迈胜现在还处在早期阶段，不能特别激进地干这些事，还没到需要大规模分销的时候。

不同规模和品类的公司，发展的逻辑和策略是不同的，没有一概而论的事情，关键是要在现在这个时间点，做符合商业规律的事情。

浪潮新消费：你觉得现在的资本逻辑是怎样的，在消费品牌的发展中发挥什么作用？

高扬：原来的游戏规则是品牌融了钱之后做量，把估值拉升后再去融更多的钱……现在这个玩法已经不行了，我觉得整个行业也是经历了很大的阵痛。

现在愿意投消费品的资本是非常少的，投早期消费品牌的机构更少。有点钱的可能都会去投一些中后期的、看得见摸得着的项目。

现在的资本逻辑是不求未来赚到5倍、10倍甚至20倍的钱，不想冒这么大的风险。大家对赔率要求没那么高，但是更追求胜率，希望稳定地赚钱，五年三倍、三年两倍，这是目前很多资本的投资偏好。

所以现在投早期的更少，像我们这次投迈胜，更多是因为产业协同效应比较明显。

浪潮新消费：资本通常是有期限的，从长期维度来看，仙乐健康战投希望陪跑迈胜到哪一步？

高扬：这个问题问得好。

我们投资追求的是这笔投资是不是能够为上市公司创造真正的长期价值，比如：对上市公司的商业模式有更好的提升，比如：ROE、ROIC和利润率从长远看能否提升。至于投资的品牌是不是去IPO其实也不是我们最关注的事情。

浪潮新消费：像仙乐健康与迈胜的这种既有财务合作、又有产业联动的关系比较难得，对于其他的战投与被投企业，你觉得有没有方法论可以帮助他们更好地磨合、协同？

高扬：我觉得投资本身的第一性原理肯定不是协同，不要把协同放在第一位，不然这个问题的优先级就搞错了。

我一般会问自己三个问题吧，第一，这个事儿是不是趋势？第二，这个事儿我们是否认知足够深？第三，这个事儿我们投资后能帮啥忙？

我们投迈胜也不是一定为了要协同，而是他们的趋势我们能理解，公司又符合我们的战略转型方向，协同只是锦上添花。

浪潮新消费：你之前送给大家的生存法则是“忍人所不忍，能人所不能”。对于迈胜和其他新品牌来说，你认为当下最需要“忍”的是什么？最需要构建的“能”又是什么？

高扬：我觉得迈胜要“忍”的就是克制，等风来。在风没有来的时候少做事，克服想要一口气做大的冲动，这个很关键。

“能”，就是在已经覆盖的人群里面，持续精进把渗透做好，把80分做到90分、100分，我觉得这就是品牌现在应该做的事情，这样的话就能给自己构建一个非常深的壁垒。

我们跟公司管理层也一直在碰，觉得还是应该把产品围绕核心人群的需求打磨得更透，现在这个事情做得还不够。如果能一直坚持下去，就真的非常厉害了。