作者|深水财经社 纳兰

现在的老板真是操碎了心，从老干妈陶华碧到海底捞的张勇，随时都要准备回来救场。

1月13日晚，海底捞（6862.HK）发布人事任免的公告，创始人张勇时隔近四年重新出山，再度执掌CEO帅印。

同时海底捞的董事会也迎来大调整，四位内部培养的年轻女高管新晋执行董事，原CEO苟轶群等三人则辞任相关职务但继续留任核心岗位。

现在海底捞是创始人张勇董事会主席和CEO一肩挑，多位老将转至中台负责内部管理流程，而一批少壮派高管则负责市场一线冲锋陷阵。

海底捞为何在此时推动管理层大洗牌？可能既有创始人“救火”的紧迫感，也藏着培养年轻梯队的长远考量，也可能预示着公司在战略方向上将发生重大变化，未来餐饮业态上如果不能创新，海底捞这个国内火锅第一招牌就很难站得稳了。

创始人“回锅”，管理层“大换血”

根据公告，上述高管人事变动从1月13日起正式生效，在所有人事调整方案里，最受关注的就是张勇的回归。

要知道，自2022年3月卸任CEO后，张勇虽一直担任董事会主席，似乎是已经淡出经营一线，公司大事均交由职业经理人。

但是这四年间，海底捞换了两任CEO，从杨利娟推行“啄木鸟计划”止损，到苟轶群主导“红石榴计划”孵化新品牌，如今创始人重新披挂上阵，说明公司在战略执行层面出现不少问题，至少并不是让张勇特别满意。

张勇出生于1971年，内部人士透露，员工们都亲切叫张勇“张大哥”，他的号召力能快速凝聚资源，打通内部各部分和体系之间的关节点。

原管理层的变动也很有看点，这几个人也并没有离职。原CEO苟轶群辞任后，转而负责集团管理流程的智能化和自动化规划，专攻智能中台建设；原执行董事宋青继续担任产品委员会主任，聚焦产品创新；高洁也卸任执行董事但留任集团内部。

新生代高管均为服务员出身

公司管理层也迎来多为新面孔，更值得一看的是，新加入董事会的四位高管均为“女将”，分别是李娜娜、朱银花、焦德凤、朱轩宜，最大的也只有44岁，最小的35岁，有三位是80后，最年轻的是朱轩宜出生于1991年，虽然年龄都很年轻，但全是海底捞内部培养的“老兵”。

深水财经社观察到，这四位新生代高管全部都是从海底捞一线门店服务员出身，没有一个是从外面挖过来的“空降兵”。

其中资历最老的李娜娜出生于1988年，2005年就加入了海底捞，从门店经理助理一路做到江苏大区经理，其实经理助理其实也属于服务员；最年轻的朱轩宜也早在2018年入职，如今担任首席执行官秘书处秘书长。

她们的履历覆盖区域运营、供应链、战略支持等关键板块，都属于公司从市场一线一步步提拔上来的。

从巅峰滑落，海底捞遭遇瓶颈期

自2018年上市以来，海底捞曾一度是餐饮圈的顶流，并以风格鲜明得“海底捞式”服务成为国内火锅餐饮第一品牌。

我们回顾下往年数据看到，海底捞营收从2018年的169.69亿一路飙升，2021年突破410亿大关，到2024年营收跃升至427.55亿。

可风光背后，这家火锅巨头的麻烦接踵而至，其最大的问题就是规模扩张带来的效率和效益的下滑。

从明面上看，海底捞的问题首先表现在盈利能力的下降上。公司上市后首次下滑是2021年，当年净亏损41.63亿，2022年净利润也只有13.74亿，不过由于这两年正值新冠疫情带来的餐饮业的冲击，所以属于非正常时期。

2023年开始走出疫情时期后，海底捞的营收和净利润迅速大幅回升，到2024年净利润达到47.08亿历史巅峰时期，但是从现金流上看，当年经营现金流净额只有76.34亿，已经较2023年下滑了近14亿，这也成为2025年业绩下滑的前奏。

从经营的细节上看，最核心的问题当属翻台率的下降。翻台率是火锅生意的生命线，海底捞曾创下5次/天的巅峰纪录，2021年还把4次/天定为“及格线”。

可2025年上半年，海底捞自营餐厅翻台率跌到3.8次/天，连及格线都没保住，客流量也比去年同期少了5%。

这背后一是高线城市门店开得太密，自己抢自己生意；二是消费需求变了，大家更看重性价比，高端火锅定位有点水土不服，被巴奴等主打差异化的品牌分流了客源。

而且我们还注意到，2021年海底捞门店数量1443家历史巅峰，之后公司启动“啄木鸟计划”，开始对门店进行清理整合，大量关停低效门店，门店总数持续下降。

据公开数据显示，2021年和2024年海底捞门店数量分别是1443家、1371家、1374家、1368家，基本维持这个数量没有再大幅增加。

规模是一个双刃剑，之前靠这门店大幅扩张带来的经营规模的大幅增长，但是近几年门店数量的停滞，而门店坪效的增长也是有天花板。

2025年上半年，海底捞营收为207.03亿，同比下滑3.66%；净利润17.59亿，同比下滑13.72%。我们粗略看了下，这应该是海底捞除疫情时代之外，出现最大幅度的下滑。

更关键的是，餐饮大环境也不给力。据国家统计局数据，2025年上半年全国餐饮收入总额达27480亿元，同比增长4.3%，增速较去年同期下降3.6个百分点;限额以上餐饮企业累计收入7996亿元，同比增长3.6%，增速同比下降2.0个百分点。海底捞作为头部品牌压力倍增。

寻找第二增长曲线，方向在哪里？

很显然，公司如果不再重启扩张的话，整体业绩就很难有大的成长性，这对于一家上市公司来说，是一个致命问题，因为投资者不会喜欢一个没有成长的公司。

但是往哪扩张呢？这是海底捞这几年一直在摸索的方向。比如开启加盟模式。

自去年3月官宣开放加盟以来，火锅龙头海底捞低调推进加盟业务。截至2024年底，海底捞完成13家加盟门店的落地，其中包含10家自营转加盟店与3家新开加盟店。

从数据看，海底捞虽然收了超过2万份加盟申请，但是他们对这个模式还是比较慎重，加盟战略的实施进度并不算快，主要是餐饮的管理容易出问题，他们必须保证加盟店在品控、供应链等关键环节与直营店标准一致。

所以目前看，加盟模式尚在初始阶段，对于营收的贡献几乎可以忽略不计，但这毕竟也是一条轻资产运营的路子。

海底捞另外一个重点突破口就是多品牌运营。

2024年8月，海底捞正式启动“红石榴计划”，这是继“啄木鸟计划”“硬骨头计划”之后的核心战略，旨在通过内部创业孵化多品牌矩阵，打造第二增长曲线。

餐饮市场呈现“大众消费分层、细分品类崛起” 特征，烤肉、中式快餐、烘焙等赛道增速显著，消费者对性价比、场景化体验需求提升。

海底捞董事会副主席周兆呈在2024 年底接受采访时指出，“红石榴” 象征“多籽多福”，计划核心是依托内部人才与供应链能力，快速切入高潜力细分赛道，形成多品牌协同效应。

红石榴计划通过“内部创业+股权激励”机制，让店经理“管双店/多店”（同时管理主品牌与创业品牌门店），既解决人才晋升通道问题，又为新品牌提供低成本扩张的组织基础。

截至2025年上半年，该计划已孵化14个新品牌、126家门店，但新品牌的收入占比还不到3%，只有“焰请烤肉铺子”有点起色，其他大多在试错阶段。

多品牌运营的问题是，这种“多点开花”反而分散了资源，没形成真正的增长合力，对比九毛九旗下太二酸菜鱼的亮眼表现，差距明显。

曾经的“火锅一哥”面临的瓶颈本质是规模扩张后的效率失衡、创新滞后和战略分散。这也难怪创始人张勇要重新出山，接下来能不能理顺这些问题，把翻台率拉回及格线，让新品牌真正顶上来，都是摆在他面前的大难题。

接下来，张勇如何带着新团队平衡主业与新品牌发展，能否让海底捞重拾增长动力，无疑是餐饮行业最值得关注的焦点。

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